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进入万科七年，刘爱明的雄心已丝毫不亚于那些伴随万科成长，早已习惯自我突破的万科元老们。
在第三个“十年规划”中，万科将住宅产业化作为重要的战略目标加以实践。刘爱明则在此前实验的基础上，率先将产业化技术投入商业开发。2007年2月，以PC技术(注：以提升产品品质性能，提升生产效能，提升客户价值为目标，通过研究客户需求，产品定型，进而工厂预制、现场装配的生产方式)建造的两栋商品住宅楼在上海新里程项目中顺利开工。这标志着这一技术正式进入商业化应用的阶段。
未来三年，刘爱明为上海万科制定了严格的产业化目标。依据这项规划，到2009年，上海万科的产业化开工面积将达到80万平方米，占当年全部高层住宅开工面积的80%。为达成这一目标，刘爱明将怎样展开他的战略步骤？
上海公司具备这样的条件
《第一财经日报》：万科集团最早制定的三年产业化目标是开工面积2007年达到10万平方米，2008年是25万平方米，2009年是50万平方米。但目前仅上海万科就已将目标调整为2007年13万平方米，2008年40万平方米，2009年80万平方米 ...
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15个月前，即2005年11月，万科京沪高管换防，万科集团副总裁刘爱明取代丁长峰出任上海万科董事长。自那时候起，低调的刘极少接受记者采访，也从未在全国性媒体上亮相。在此期间，他率部下一口气拿下长三角地区约二十个项目（其中上海11个）。直到这次收购恒大房产，他才难得地开了“金口”。
为合作做好准备
记者：万科收购恒大房产，与此前收购南都有什么区别？万科如何看待这类收购行动？
刘爱明：这些都是万科和本地优秀企业合作的结果。从2003年起，集团便从战略角度出发，提出未来一定要有合作，在那之前，万科的项目都是自己在做。我们的合作伙伴包括境外基金，如新加坡GIC、德国HIPO等等，也包括跟国内同行的合作，比如南都和恒大。
房企之间这类合作需要文化和能力支持，这个问题看起来简单，要回答很不容易，比如跟境外基金合作，他把钱给你，你要按他的游戏规则去做。与国内同行的合作，更需 ...
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坐在万科广场三楼的上海万科总经理办公室里，记者与刘爱明零距离的访谈进行了近2个小时。
刘爱明思路敏捷、条理清晰，话语富有激情却不张扬，“文气”的神情里有一种特别的执著，稳健的风格显示出一个职业经理人的理性与睿智。当谈及他的个人经历时，刘爱明笑称自己是个不安分的人，总是想接受一些新的挑战，感受冲锋的快意。
今年37岁的刘爱明是地产界的新闻人物，记者以往曾读过不少有关他的报道，又在这次访谈中加深了对他的印象。“现实是印象的激流，”从清华大学到深圳中海，再从中海到万科，然后又从万科总部到上海万科，记者追寻他的每一次角色变化的踪迹，触摸到的是一颗青春激荡的心……
从清华大学硕士研究生毕业，刘爱明来到深圳。在中海，他是从地盘的工程监理开始做起的。刘爱明做事很踏实，在工程第一线的实践中显露出 ...
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“市场在变化，变革也会永远伴随着万科发展的进程。对于上海万科来讲，变革和再造应该放在战略管理的重要位置上，始终以执行万科发展战略的高度和视角，从组织架构、业务流程再造的变革，甚至是文化的变革层面上来推动。”上海万科新帅刘爱明在接受本刊记者独家采访时，坦言自己来上海万科的使命，是以执行万科的发展战略来推动变革和再造。
刘爱明现在的职务是万科集团副总经理兼上海万科董事长、总经理。在他的心目中，战略就像一首气势磅礴的进行曲一样有着丰富的内涵、完整的乐章，而颠覆、变革则是这首进行曲的主旋律。近年来，从“颠覆、引领、共生”到“变革先锋，企业公民”，万科的战略变革一浪紧接一浪地不断推进。颠覆，只是万科连续不断的变革之舞中的一次华丽转身。
与刘爱明面对面的零距离接触，与其说是采访，不如说是在感受，感受他理性的变革思考，感受他精当的专业知识，感受他激情的职业抱负……
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