发表于《城市开发》2011年09月 总第371期

“企业之间的兼并与收购，是商业世界中最令人惊叹的艺术。”在描写二十世纪最著名的一次企业收购的电影——《门口的野蛮人》中，男主人公在收购前曾发出这样的感慨。错综复杂的利益纠缠，唇枪舌剑的谈判交锋，各怀心事的利益双方，这是我们对于收购最表面的认识，而在如今的商业世界，企业之间的收购兼并早已下了神秘的面纱，进入了常规的商业操作当中。吉利收购沃尔沃、GOOGLE收购摩托罗拉、Pulte Homes兼并Centex（合并后的企业成为美国最大的房地产企业），每一个收购消息的放出，都意味着商业世界新的格局的诞生。

伴随物业管理行业的不断发展，从业者对于收购这样的现代化资本运作也从茫然无知走向了谂熟应用。毕竟对于一些物业服务企业来说，在单位收入很难有质的提升，经营成本持续增长的前提下，借用收购为杠杆，提升企业发展与品牌价值成为了越来越值得关注的选择。

好资源才有好收购

抛开带有毁灭意味的“恶意收购”，大部分商业收购都是与某一方拥有的优质资源有很大的关系。当Google与摩托罗拉完成那笔涉及125亿美元的天价收购的时候，Google创始人，CEO佩奇向外界表示这笔交易将“大幅增强整个Android生态系统，造福于消费者、合作伙伴和开发者”。当然，他还有些话没有说明，那就是这笔交易还将使谷歌获得摩托罗拉移动的逾1.7万条专利和7500条申请中的专利。谷歌相信，这些专利将使其拥有充足的“弹药”，足以击退苹果、微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)以及其它公司对谷歌Android手机操作系统发起的专利侵权诉讼攻势。而这些优质且与Google软件业务互补的资源，才是开启本次收购的核心要素。

物业服务企业之间的收购，也大多带着明显的资源整合的诉求。上海科瑞借企业之间的联合迅速完成资质上的升级就是一个很好的案例。2004年刚刚成立两年的科瑞物业已经管理着近200多万平方米的商品住宅项目，但企业的发展却遇到了资质太低的瓶颈。按当时物业管理行业资质管理的办法，新企业成立只能取得临时物业资质，两年后方可申请三级资质，而只有二级、一级资质才可以在外省市承接项目。2004年的科瑞还只是三级资质，大型的、优质的、外埠的物业项目难以承接，以至当承接集团在江西南昌开发的项目时，只能在当地注册独立法人的新公司，以当地企业的身份去管理。

在这样的背景下，科瑞物业敏锐地发现同在上海的上海仪房物业有限公司作为一家二级物业管理资质企业，由于单位系统内没有多少新开发的房地产项目，所以企业若要独自发展，成为一级管理资质企业并做大做强是有一定难度的。故该公司董事会、管理层一致认为，要顺应行业发展趋势，准备将其纯物业的部分和二级管理资质一起找寻一家合作伙伴联合，取得一级资质共同发展开拓市场，联合做大企业。面对这样一个机会，科瑞物业没有犹豫，通过股权置换的方式完成了两家企业之间的联合，而获得了二级资质的科瑞物业也在同年完成了向一级资质的跨越，之后跨过资质门槛的科瑞迎来了一轮新的发展良机。

收购拓宽市场

2007年新闻集团收购《华尔街日报》，这一被称为“严肃新闻之死”的事件也是新闻集团抢占美国新闻市场标志性战役。再加上同样被默多克收入囊中的福克斯电视网，新闻集团这个诞生于澳大利亚的小报成为了全世界最成功的媒体帝国，而它不断通过收购扩充市场占有率以及经营门类的方式，也成了被各大商学院奉为经典的收购案例。

在物业管理行业中，随着物业服务企业向全国领域的扩张，许多为了拓展市场而进行的收购案也开始不断出现。2007年8月深圳市开元国际收购杭州坤和社区服务有限公司51%股权，完成了行业内首例两个国家一级资质企业之间的收购。这次成功的收购使得开元国际接收了大量来自坤和集团的优质项目，开元国际在浙江市场的份额得到了大幅提升。公司总经理黄玮表示收购行为使开元国际拥有一大批熟悉当地市场、属地文化的人才，以及运转成熟的全套机构。坤和物业的250万m²项目及其一级资质等背景，也使开元国际迅速扩大了长三角区域的市场规模与品牌优势，与此前进驻的上海、南京等市场形成呼应，开元国际长三角地区的发展局面基本成型。

在物业服务企业向外拓展的过程当中，都将会面临一个本地化的问题。怎样迅速在当地拥有一片成熟的市场，是每一家外向型企业都要面对的问题。这个问题可以用人员本地化等方式解决，但在当地收购一家比较有发展潜力的公司同样是有效的应对措施。像深圳的银典物业在全国扩张的过程中就是选择这样的发展模式，也迅速完了全国市场的布局。

收购并不是结束

企业并购之后，两家不同背景、发展历程的企业走到一起，摩擦与碰撞是不可避免的。在这种时候，我们更要明白企业并购的目的是什么以及我们企业发展最根本的基础是什么？作为一家物业服务企业，无论我们正在选用什么样的发展模式，运用何种发展手段，为客户提供优质的物业服务，保持物业设施设备始终处于最佳状态，使业主物业保值甚至增值，这永远是我们物业服务企业的根本任务与核心价值。物业服务企业选择并购，也是为了更好地完成这些职责，这也是评价一次并购是否成功的重要标准。

在企业选择并购对象或者合作伙伴的时候，往往也应从企业发展的角度着眼，考量对方是否具有优秀的管控能力、能否为顾客创造更多价值是并购的核心诉求。因为即使并购，物业服务企业能否改善生存压力、扩大发展，提高价值创造能力，根本仍然取决于能否为业主提供优质物业管理服务，能否为客户创造价值，这样物业服务企业才会有价值。这样的并购才是真正的双赢。

企业并购的过程也是两家企业文化融合的过程。在这中间，两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。然而，企业文化是一家物业服务企业打造核心竞争力的关键，有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功，但无效的融合必然使并购失败。所以联想会在收购IBM的PC业务后继续留用原CEO，吉利更是在收购沃尔沃之后留用其全部管理团队，以此保证沃尔沃原有企业文化的顺利传承，完成并购之后的无缝对接。从中我们可以看到保留整合两家企业的骨干团队，是企业顺利完成并购的取胜之匙。

发布于《住宅与房地产》2011年07月（上） 总第302期

30年前在中国房产改制背景下，得益于房地产行业的蓬勃发展，物业管理行业以“春风得意马蹄疾”的成长速度一路发展到了今天，许多物业企业甚至还未经历对商业模式、经营方向的探索就逐渐走向了规模化。而当今天所谓“刘易斯拐点”真正来临的时候，作为劳动密集型行业之一的物业管理行业也即将直面人力成本持续增长、劳动力趋向枯竭所带来的生存危机。回首30年，房地产价格增长数倍、物价持续上涨，而物业管理费始终如一时，成本与收入的矛盾日益凸显，促使整个行业的经营状况可谓“捉襟见肘”。

如何摆脱行业发展中的桎梏？推动行业走向具盈利性及可持续性发展之路，笔者认为：首先要打破“物业费过去由成本定价并且无法按市场浮动”之现状，回归价值主张的原点——即“物业管理费定价的市场化”，使物业管理企业在满足市场需求的同时实现自身的盈利。

“出生背景”阻碍了物业管理行业的市场化

由于物业管理行业是顺应房地产行业的发展而派生出来的产物，使得物业管理行业大部分是作为房地产商品的售后服务，即成为了房地产开发的延续，基于这样的“出生背景”,促使物业管理企业甚至不需要关注经营能力、自身的生存与发展，只需要为房地产开发商做好售后服务，也因此在物业费的定价问题上缺少自主权。当房地产开发商为了房地产商品能够快速销售，在物业管理企业还未接管物业之前就定好了物业管理费，甚至是当物业费的水平可能使物业管理企业面临亏损的时候，也不鼓励物业公司提高物业费的定价，而是通过其他各种方式来弥补物业企业的亏损。而我们知道，在市场经济体制下，一个新兴行业如果不能够以市场化的定价方式持续经营，整个行业必然会缺少活力。物业管理企业一旦失去了房地产开发商的支持，甚至会缺少独立生存的能力，这种情况下，又如何能够为顾客提供优质服务，如何为顾客的物业资产实现长期的保值、增值，这值得我们思考。

固有的思维模式限制物业费定价的市场化

由于物业管理行业的发展背景使得初期没有形成市场化的定价模式，同时由于在中国经济快速发展过程中，人们对于服务行业的认识也尚不成熟，使得消费者对物业费定价也缺乏正确的认识，甚至使得物业管理行业的定价和传统行业相比，出现十分矛盾的地方，比如，传统制造业，消费者更多是关注于产品本身的质量，而非产品生产的过程以及生产环节中所产生的人工费、材料费等各项成本，而当面对物业费的定价时，消费者及房地产开发商不但要求物业公司如实“晒”出人工费、物资费、办公费等所有管理服务成本，甚至还可以对各项支出提出反对意见，以此来限定物业费的价格，而物业管理企业的利润仅来源于按成本支出百分之几的比例所提取的酬金；传统制造业在保证产品质量的同时，可以根据材料档次的不同、外观设计的不同来分类定价，在制造成本的基础上提高价格，而物业管理行业面对顾客日益提高的服务需求，比如顾客对人员素质及形象的要求、服务设备及设施的要求、服务内容的要求、甚至是人员服装的要求等，使得物业管理企业必须应对管理服务成本的增加，而物业费收入的不足也使得物业公司为了维持收支的平衡，而被迫开展各式各样的“多种经营服务”，看似为物业企业解决自身的经营难题，而实际上由于物业公司要通过其他经营项目来改善经营状况，而使得本应在顾客的物业资产上投入的精力减少了。一方面是物业费定价已经形成了比较固化的模式，另一方面市场对物业费的定价认知又不够成熟，造成了今天要调整物业费也是难上加难。更重要的是，物业企业面对的客户是一个群体的业主，而要调整价格是需要双方确认的，这样无疑是不可完成的任务。

推动行业健康发展，物业费定价亟待市场化

随着中国逐渐步入所谓“刘易斯拐点”，劳动力缺乏、各项成本的增加，许多物业管理企业迫于生计不得不通过“减编、减员”的方式，提高在岗人员的薪酬福利，在降低管理服务成本的同时，既要保持收支平衡，又要保证物业服务品质。然而，物业管理企业作为以人为基础的行业，人力成本至少要占到整个物业管理费的50%-60%，甚至更高比例，无论怎样精简编制始终都是有限度的，当企业通过减员仍不能控制成本支出时，而物业费做为主要的经营收入不能够得到提高，企业最终仍要面临亏损的窘境，甚至不得不降低服务质量才能够维持企业的正常营运，如减少对电梯等设施设备的维护维修频次、减少对小区固定配套的清洁力度、减少安全管理人员及设备等等，最终受到损失的、伤害最大的仍将是业主。物业费定价方式不改，将影响到整个行业的健康发展。

任何一个发展成熟的行业都应有合理的生存与发展机制，物业费定价和调整的市场化。物业管理行业按需定价，回归价值主张，在为客户提供质价相符的服务同时，也保证了企业自身的盈利与发展，并且有助于推动物业管理行业市场化竞争机制的建设。我相信，当物业管理行业真正走向市场化之时，物业管理企业的专业水平、竞争力、为顾客创造价值的能力也将得到快速的发展。而物业管理企业也必须学会像其它行业中的企业一样面临市场竞争和挑战，学会接受顾客的选择，学会通过自己的核心竞争力去打败自己的竞争对手，并不断地优化以适应市场的变化，适应顾客不断增长的需求，真正为顾客创造价值。                                   

  从哥本哈根到坎昆，低碳减排的生活方式已经成为了世界各国的共识。而随着我国建设节约型社会的全面开展和建筑节能工作的不断推进，节能减排理念也逐步深入人心，节能环保技术不仅在新兴建筑得到广泛推广运用，既有建筑的节能改造也表现出了旺盛的需求。

  但凡行业市场出现新的变局，作为服务主体的物业管理企业自然会予以高度关注。那么物业管理企业应该怎样扛起“低碳生活”这面大旗？怎样将建筑节能改造项目纳入物业管理范畴？怎样才能让建筑节能改造项目与物管品牌相互支撑，以培育企业的核心竞争力？绿色物业管理在现阶段又存在着哪些挑战？

契机——国家低碳政策所向，产业转型大势所趋

  随着国家将应对气候变化、降低二氧化碳排放纳入国民经济和社会发展规划，低碳、环保就已经不再是环保专家的专用名词术语，各行各业都在加入到新时代下全新的绿色改革中来。这其中，耗能巨大的建筑物自然引起了人们足够的关注，而作为建筑后期的使用管理主体，物业管理公司在其中又扮演着怎样的角色？他们又如何看待绿色物业管理呢？

  深圳市港隆物业有限公司品质经理魏将表示，由于历史原因，我国城乡既有建筑中90%以上的是高耗能建筑，而作为建筑管理主体，物业公司在建筑运营中努力开展节能减排工作责无旁贷。“有资料显示，建筑的碳排放占到整个社会碳排放量的3成以上，而建筑建成运行期间的碳排放又占到了整个建筑碳排放量的一半以上，开展绿色物业管理大有可为”，他进一步指出，“目前国家已经关闭了一些火力发电厂、造纸厂等高耗能的工厂企业，这表明高碳在现阶段政策大环境下是不被允许的，迟早会被淘汰，物业企业对此要有充分的认识。”

  深圳市航天物业管理有限公司董事张建平认为，除了相应政府号召，物业行业自身也有做好节能减排工作的诉求，“现今行业入行门槛低，同质化现象十分明显。人力物力成本在不断上涨，物业费的收入却日渐式微，随之而来的行业恶性竞争让行业发展陷入僵局。而绿色物管作为行业重要的发展方向，完全可以与常规的物业管理相互支持，相得益彰。”深圳市东部物业管理有限公司总经理晏华也表示，传统规模管理的链条已经不足以推动企业和行业进一步向前，专业化领域产生的利润依然有限，“10年前我们将物业管理看成是朝阳行业，但时至今天行业必需变革，企业在对扩展力有新的认识，要沿着集约型的发展道路，利用内部资源走内涵式的扩大再生产，找到新的突破口。从这个角度上看，对绿色物业管理的探索也是具有重要意义的，也许在若干年后往回看，其意义并不会亚于物业协会的成立、业委会的成立。”

  深圳市之平管理发展有限公司执行总裁余绍元指出，打造“绿色管理”、为业主营造“绿色文化与生活”，已不仅是物业管理企业对服务顾客的责任，更是整个行业的社会责任的重要体现。“绿色管理”既是行业的社会责任，也是促进物业管理行业的持续健康发展的重要举措。魏将也表示，发展绿色物业管理对行业可持续发展大有裨益，“对行业而言，能否积极响应政府号召，主动承担社会责任，可使行业为更多的业主所接受，提高行业的认可度，提升从业人员的社会地位；对企业而言，实施绿色物业管理，必然会致力于节能降耗，以及环境绿化、垃圾处理等方面的管理工作，这样既减少支出，又美化环境，经济效益和社会效益两者兼得。”

探索——推行绿色低碳管理，物业公司大有可为

  既然在现阶段推行绿色物业管理有着充分的历史必要性，那么物业公司在实际管理中应如何操作？很多物业企业在这方面有着自己的探索。

  受访者普遍表示，物业公司一方面可以通过专业化的运营管理手段节能，一方面可以通过节能技术设备的改造。余绍元指出，随着行业逐步由劳动密集型向技术密集型转变，愈来愈多的技术也被运用到行业当中，“从恒温恒湿控制技术到中水回用及雨水收集系统，再到日常无纸化办公等，各个层面的节能降耗技术都已有了一定的市场利用。企业的能耗成本是比较大的一块，在有些企业它甚至能占到总成本20%以上，因此应用节能技术将有助于改善许多企业收不抵支的窘境。我们在重庆有一个150万平方米的超大型社区，节能效果是喜人的，就停车场照明来说，我们对照明系统进行全面改造，细化了日常管理控制模式，结果有效延长了照明系统的使用寿命，使停车场日常照明的能耗减少了近一半。” DTZ戴德梁行高级工程经理、中国电工技术协会电气节能专委会专家郭连忠也认为，目前市场上各种设施设备的节能技术改造都比较成熟，但企业也要有选择性，“在微利的物业公司动用资金并不那么容易，在技术改造时要对既有设备进行节能潜力的评估，对有潜力的投入资金改造实现降耗。”

  除了改造技术设备，专业化的运营管理手段也是绿色物业管理非常重要的一环。“低碳并不意味着要花费巨大投入，通过管理手段同样能达到一定的节能效果”，郭连忠向记者表示，“企业可根据设备的设计、使用动态、季节变化等进行合适的运行调整。如深圳夏天很多场所的中央空调温度很低，严重耗能且容易带来空调病，这时在供冷质量不变和保证舒适度的前提下，可通过调高制冷主机的温度实现节能。按经验，温度调高一度，制冷主机可以节能5%左右（高的达到8%），以10万平方米的写字楼为例，通过管理节能，每年可节约30万度电左右。” 余绍元也认为物业公司可以通过更科学、更合理的管理方法来节约能耗，“管理高层住宅区，可在小区内定点设置分类垃圾回收站，引导业主每天自觉将垃圾拎至指定地点分类投放，既减少了垃圾袋、垃圾筒的消耗，又减少了逐层回收垃圾时造成的二次污染。这些细节管理措施有助于保持社区良好的人居环境，也为业主实现了物业资产的保值、增值。”

  深圳市东部物业管理有限公司董事长张解放则指出，在绿色管理上物业公司应想方设法“开源节流”。“对节流企业都有自己的认识，通过水电精细化管理以降低小区的综合能耗，但物管公司节能观念要从单纯的抑制需求转变为提高能源效率，因为节能不能以降低服务品质来实现。在实践中可采用很多方法，根据用水情况及时调整供水压力，根据天气季节变化和业主需求及时调整路灯、电梯和水景观等设备的启停时间，及时发现解决跑冒滴漏，及时统计水电消耗情况……”他进一步说道，“而开源应该得到行业更多的关注，它就是通过既有建筑的节能改造，改变其能源结构，充分利用清洁和可再生能源，降低小区总体能耗。物业公司可利用市场化手段，在合适的区域建立太阳能集群供热系统，也可在小区建立雨水回收利用系统工程，收集雨水用于绿化、水景等。我们前几年在深圳高新北区投建的太阳能集群供热项目已经取得了一定成功,至今集热面积已达约3000平方米，日供应45度热水200多吨，可年节约用电200多万度，节约电费100多万元，相当于节省标煤用量近一千吨。

困境——仍未形成成熟的市场化运作机制

  尽管物业公司开展低碳管理有着广阔的前景，但现如今行业却没有形成一定的规模和体系。那么物业企业在推动绿色管理的过程中又遇到了何种难题？

  郭连忠指出，从宏观角度看，目前全球并没有形成统一的绿色评级体系和标准，这不利于绿色物业管理的发展，而目前我国的物业管理也是高耗能的企业，但国家和业界对碳排放还没有统一的审计、核查和交易标准。低碳概念虽然已经谈论得很多，但具体落实到绿色物业管理上，标准具体的操作模式还没有形成。

  “对物业企业而言，实现绿色管理面临最直接的就是改造资金和设备产权问题，”张解放说道，“既有建筑节能改造需要较大的资金支持，要分散群体的业主出资难度很大，让开发商把已到手的资金再次投向已售项目更不靠谱，而许多节能公司只愿意做工程，而不愿意对项目进行投资和运营管理，看上去物业企业是不二的选择。但一般的企业缺乏足够的改造资金，设施设备的产权问题更是让企业畏首畏尾。这就要求我们对既有建筑节能改造项目的市场化运作机制进行全方位的探索。”

  关于绿色物业管理的市场运作，晏华说道，“EMC合同能源管理模式在国外得到了普遍的运用，而BOT的经营模式在绿色物业管理方面也得到了一定程度的运用。通过与节能科技公司的合作，一定程度上解决了物业企业资金和设备产权方面的瓶颈，让市场多方主题实现共赢，并使‘节能减排工作成为创造效益的一种方式’成为了现实。”他进一步指出，物业管理有着明确的市场主体和运作机制，既有建筑的节能改造项目要纳入物业管理范畴，也必须是市场行为，也必须有明确的投资、运营和消费主体和规范的市场化运作机制。“既有建筑进行节能改造，只有将其纳入到物业管理范畴与其它公共设备设施一起实施科学的‘一体化’管理，才能最大限度地发挥作用。解决了产权问题，就解决了物业企业节能改造的后顾之忧，物业企业在市场作用下自然会完善‘售后服务’，设备的经营管理问题也会迎刃而解，自己的孩子自己养嘛。因此政府和企业要努力探索市场化运作机制，实现物业管理领域与节能环保新领域的的对接。”

  张解放表示，目前国家在绿色物业管理方面还没有相对完善的政策支持，“现阶段国家在低碳产品的生产设计方面给以了较大关注，相比之下产品设施的使用运营方面则比较空白，相应的资金和税收优惠政策并没有跟上。”郭连忠指出，我国目前相关的节能理论和技术还有待进一步宣传推广，节能产品也需要进一步的交流平台，否则面对市场上令人眼花缭乱的节能技术和产品，物业公司未必能够辨别优劣，甄选出适合自己的。张建平坦言，企业在推行绿色物业管理时会遇到技术上的难题，但技术难题并非大问题，技术只是手段，只要有市场需求，它迟早都会得到解决，关键还是在于尽快形成合理的市场化运作机制，让各方主体在这个平台上实现自身利益诉求。

愿景——形成行业共识，期待政府借力

  继今年在中物协第三次会员代表大会上，中国物业管理协会谢家瑾会长提出：“物业管理未来10年将迈入产业升级的新阶段”，引发了物业行业对未来产业升级的思考。如何使物业管理行业价值获得市场更多的认同？如何使物业管理行业创造价值的能力更强？如何提高物业管理行业人均创造价值的能力？笔者认为：由物业管理服务向资产管理服务转型是实现行业产业升级的必然选择之一。

  由物业管理服务向资产管理服务转型

  我们看到，物业管理行业在中国发展了近30年，并未随着房地产价值的提升引起市场的关注与更多的认可，相反，物业管理行业仍停留在传统的基础性服务、微利运营模式、劳动密集型产业阶段，而伴随各项成本不断上涨，整个行业的赢利空间越来越窄，人才流失现象也日益严重，行业在社会上也缺少尊重。面临这样的困境，要提高整个行业的价值，必须实现物业资产经营与产业结构的调整，即从物业管理服务向资产管理服务转变。

  资产管理服务不仅包含物业管理的服务领域，更重要的是通过合理运筹、技术整合与运营手段，全面提高物业资产的运营效率及收益，使物业资产的价值得到最大幅度的提升，从而改变当前物业管理行业的微利模式与发展困境。

  推行专业管理，提升行业价值

  实现物业行业的产业升级，必须突破传统的思维与运作模式，确立行业的专业目标：不仅能够为客户营造安全、舒适的物业环境，还要能够通过专业化的管理与服务，为客户实现物业资产的经济效益，合理归避风险，使物业始终处于最佳的运营状态，延长物业的使用寿命，降低物业运营成本，实现不动产长期的保值、增值。

  例如，对海南的度假型别墅项目，我们专为业主提供物业托管服务，通过物业健康档案管理系统与信息服务平台，使业主即使身在异地时，也能够随时了解房屋的健康状态。物业服务人员会定期对业主的房屋资产进行检查、维护与保养，及时做好防范和预警措施，降低因台风或海风侵蚀使房屋受损的风险，为业主实现物业资产的长期保值、增值。通过这类运用专业能力、技术手段与优质服务所构建的全新的物业服务模式，使顾客感受到物业管理服务所缔造的价值，使顾客了解到物业管理服务不仅仅是传统的“四保”（保安、保洁、保绿、保修），更重要的是通过具备专业水平的管理和服务，真正为顾客实现物业资产的保值、增值，从而逐渐提高市场对整个行业价值的认知。

  围绕资产运营，拓宽专业领域

  任何行业的产业升级，都必须依靠技术进步来实现，同样，物业管理行业要改变目前的现状，也必须从专业、技术领域启动变革。物业管理企业不仅要在传统的业务领域内为业主提供优质管理和服务，还要能够从资产的运营管理、商业经营管理等相关业务领域，积极开展多元化的服务项目，有效整合行业资源，延伸业务领域，构建新的价值产业链，不仅为顾客创造更多的收益，也提高了企业自身的赢利能力，并推进整个物业管理行业的发展。

  例如，在绍兴，我们管理服务一个酒店式公寓项目，业主大部分为投资型客户，结合项目的定位与地理位置等特点，我们推出了酒店式的物业服务模式，并推出了许多个性化、酒店式的服务项目。通过物业服务的基础平台，结合资产经营、商业运营的理念，我们在当地率先开展了酒店运营业务，对业主委托的物业统一用于酒店经营，不仅为业主创造了稳定的增值回报，更拓宽了物业企业自身的业务领域，提高了资产运营能力与赢利能力。这是对物业管理行业的产业升级所做出的一次积极有益的尝试。在传统的物业服务基础之上，充分利用物业资源和客户资源，借助物业企业良好的管理服务平台，通过对各项专业领域的积极探索与延伸，将有助于推动物业管理行业的赢利能力与行业地位的快速提升。

  树立行业标杆，推进行业变革与产业升级

  产业升级不仅关系到整个行业的变革，也将积极推进社会的发展，优化社会的产业结构、就业环境等。物业管理行业价值的提升与业务领域的延伸，将有利于改变当前行业人才流失、人才缺乏的现状，吸引更多专业人才，从而提高整个行业人均创造力价值的能力，实现物业管理行业的产业结构优化。

  因此，为了顺利推进物业管理向资产管理的转型，提高物业管理的行业价值与行业地位，也非常需要拥有一批积极创新、勇于突破的企业作为领军者，适时调整整个行业的商业模式，率先对物业管理行业的经营模式与赢利模式进行创新与探索，对物业管理行业的延伸业务与服务项目进行大胆尝试与突破，为行业变革与产业升级树立起示范的样板，使物业管理企业建立明确的发展目标，吸纳更多的专业人才，使市场对物业管理行业价值的认知更清晰。