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什么是战略?
 
全球知名管理大师迈克尔·波特在《什么是战略》一书中全面系统的对战略进行了阐述,指出战略的核心是定位,但并没有一句话或是一段话来解释是什么是战略这个名词。我想什么是战略这个名词解释的意义已经不大了,通读全书,基本上可以理解战略就是确保商业模式的竞争优势并促使商业模式持续发展的一种基于市场竞争环境的自我定位。
 
什么是定位?
 
定位一词最早由杰克·特劳特与1969年提出,指出企业必须在外部市场竞争中界定能被客户接受的心理定位,回过头来引领企业内部运营,才能使企业所生产的产品或服务为客户接受而转化为业绩。
 
什么是战略定位?
对于战略定位,我在此借用杰克·特劳特先生一句原话供我们理解:Strategy is all about differentiation;Positioning is how you differentiate in the mind.
 
战略定位的主旨可以这样理解:战略定位(strategic positioning)意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
 
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手;战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动;选择这套与众不同的运营活动的过程就是发展定位的关键。
 
关于战略定位的必要性
 
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)拥有清晰的战略定位(宜家在市场上针对传统的家具店,针对年轻顾客选择了“自助式家居店”的定位)。它的目标客户是那些年轻消费者,他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动,是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动,最终实现了全球家居企业第一品牌的强势统治地位。
 
全美知名的西南航空公司(Southwest Airlines Company)在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场,也不飞远程航线,其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(否则他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(否则他们就会选择提供全面服务的航空公司)。
 
西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务的战略定位无疑赢得了市场的高度认可。西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心,对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟,使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机,并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮,不指定座位,不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机,鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票,从而省掉了付给旅行社的佣金。此外,它的机队全部选用波音737客机,从而提高了维护效率。
 
诸如此类的例子举不胜举……
 
战略定位的创造性问题
 
战略定位通常不是显而易见的,找到它需要创造性和洞察力。比如,宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体;王老吉在保健药品和清凉饮料中间创造了预防上火的饮料等成功的品牌都是一种创造和发现的过程。
 
战略定位需要创造性和洞察力,注定了战略定位的过程不能依赖于特定程式和工具来生产。战略定位通常是丰富经验和特定实践下的个人创见,一般由三类人提出,首先是企业家,她么开创了事业,战略定位是事业的起点,诸如比尔盖茨、迈克戴尔之于微软和戴尔;其二是职业经理人团队,他们专注于企业发展策略的制定和规划;其三是策略工作团队,在集思广益的工作模式下,发挥团队优势,确立战略定位。
 
战略定位的基点
 
战略定位出自三个不同的基点,它们并不相互排斥,而是经常重叠。
 
首先,定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位(variety-based positioning),因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争,形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时,基于品类的定位就具有经济上的合理性。
 
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning),这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求,而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时,基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感,需要不同的产品特性,需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求,而不只是其中的某个子类。
 
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位(access-based positioning)。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定,或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
 
重庆房地产企业的战略定位
 
重庆有哪几家知名的房地产企业?回答这个问题,想必许多同事/同行都会脱口而出,即龙湖地产、金科地产和华宇地产等。
 
龙湖地产的战略定位是以优势服务为价值主张的延展。即在提及龙湖地产的时候,多数消费者通常给龙湖的印象评价为“一家服务非常好的开发公司”。实际上,龙湖地产的战略定位在龙湖地产发展的初步阶段是不明显的,而是通过了企业自身逐步的扩张和成熟后,在发展过程中逐步提升、阶段性历练,逐步把物业管理和服务提升在战略层面而逐渐成为其战略定位的。
 
相比龙湖,金科地产从创业之初至今,其产品创新能力一直成为其发展战略的核心构成部分,以超强的产品创新和项目参考能力在每个项目发展过程中形成支撑作用;在企业发展的过程中逐渐形成了以产品创新为基础的战略配成设计(运用模式和发展保障),初步形成了以产品创新为主的战略定位机制。
 
而重庆的华宇地产甚至一直没有明确自己的战略定位和战略配成,但是有一点是值得我们肯定的,即低成本扩张和快速销售的模式已经初步形成了华宇地产发展的战略支撑。
 
上述对重庆房地产企业战略定位的分析或许不是此次我们探讨的工作重点,但是房地产企业在发展过程中战略定位的作用和功能却不可或略也不可撼动。每一个企业在发展过程中的战略定位需要从自我的资源条件开始判断,分析自身在企业运营过程中的优劣势和机会点,在综合各类条件和基础的基础上制定适合自身的发展战略并形成相应的战略配称。
 
延伸思考
 
上述关于企业发展的战略定位问题值得我们在工作过程中思考并建议。但是我们必须要能够把战略定位的思路和过程贯穿在我们的实际工作过程中去,一旦发挥战略定位的系统性优势和张力,我们在实际工作过程中将面临更多的战略定位的问题:一个企业需要战略定位,一个部门的发展同样需要战略定位;甚至我们每个人的发展和每个房地产项目的发展都离不开战略定位。有且只有我们在解决了战略定位的基础上,我们所在的企业、部门、个人才能够得到长足的发展和更高的进步。
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    无论经营自己的人生还是运营一家企业,都有很多重要的因素,决定了你的人生和事业能够取得多大的成功。在所有这些因素中,我认为最重要的是定位。
  
    “思想指引行为,行为养成习惯,习惯塑造性格,性格决定命运。”这24个字非常精炼,具有极深的涵义,对每一个人都具有指导性的意义。这句话为众多的人所耳熟能详,但只有少数人为这句话真正触动,积极改造自己,从而改变了自己的人生走向。而定位,恰恰是“思想”中最为核心、最为关键的部分。
  
    西方有一句哲言:按照你想成为的那个人塑造自己,你就会成为那个人。当然,这主要是一句励志的话。然而,你想成为一个什么样的人,你想成就什么样的人生,你要打造一个怎样的企业,的确是关系你人生和事业的根本性问题。这个问题不解决,我们就不会知道自己应该怎样去做;这个问题解决不好,我们就会走得很艰难,并且最终发现自己误入歧途而追悔莫及。
  
    很多杰出人物在童年时代就确立了自己的梦想并开始为之努力,这样的例子在体育界、文艺界、科学界、商界、政界等各个领域都不甚枚举。我们应该在自己求学、成长、走入社会的过程中,悉心观察,多方求证,了解自己内心最深处的呼唤,逐步确立自己的人生坐标和走向。这样,我们走起路来会更从容,生活会更充实,也会更懂得人生的取舍。当然,由于我们身处今天这样快速多变的年代,要确立自己的人生定位和目标并长期为之奋斗并不容易,我们会发生变化,会动摇,会眼花缭乱,甚至会改弦更张。惟其如此,我们更应该在这方面倾注更多的心思和精力,因为你的人生定位和目标直接决定了你一生的成败,决定了你这辈子可能取得的成就大小,也在很大程度上决定了你的一生是否幸福、圆满。
  
    同样的道理,对于企业来说,能获得怎样的发展,最重要的因素同样是定位。有了合理明晰的企业定位,自然就能推导出相应的发展方向、目标,并在此基础上生发出企业战略、价值观、企业文化、人才战略、市场策略,等等。所有这些因素中,定位是始发点,是战略原点,是基础原理。定位对了,就像武侠小说中的人物被打通了运督二脉一样,一通百通;定位错了,很多事情就白做了,甚至做多错多。
  
    定位并非一成不变。随着时间的推移,企业生存和发展的环境在变,定位也会随之作出调整。但是,在较长的一个时间段里,甚至是很长的一段时间里,企业定位都是保持稳定的。如果一个企业的定位始终处在变动当中,那它实际上就没有定位。
  
    定位决定一切!
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创意可以培养吗?只要仔细品味每一天的生活,对周遭事物保持好奇心,就能逐渐找到自己的价值,激活你独一无二的创意能量。

愈来愈多人开始谈创意、谈美学,这些以往被认为是艺术家和设计师专属的天赋,现在已经成为人人都想具备的涵养。趋于多元化的社会,没有创意和美感,仿佛人生和职场就是缺乏竞争力,这是年轻一代普遍的焦虑。

创意人的脑袋到底装些什么东西?他们的与众不同,究竟是与生俱来的天份?还是可以透过学习而得?30岁的职场中人想要培养创意美感,还来得及吗?

打开创意开关,创意往往变成一门最少人投入,却最赚钱的行业。

所谓的“创意”,就是和别人不一样。如果不想和别人一样,首先要克服外界的批评和观感,学习排除这些意见,专注做你想做的事情。

创意在哪里?很多人不知道,创意其实就在自己身上,糟糕的是,往往还没有尝试,就先否定自己,甚至没有自信承认自己与众不同,何必在乎亲戚、邻居、朋友怎么说,认真做自己,聆听自己的声音才是最重要的!

创意来自于我们的生活经验,生活经验绝对胜过书上说的。要对每一天的生活有所体会、对事物保持好奇心,关注所有周遭的人。至于美感,也不是透过制式训练而养成,每个人必须拥有自己的品味,学习去欣赏、创作、思考、批评;不要别人叫好,你也跟着鼓掌,喜欢一个作品,内心必须清楚,它为何感动你?只要相信自己,就会听见内心的答案。

创意不是专利,也不是一门学问,它是一种语言和表达方式,只要你想,就能做到。它不单是创意产业,也不只和工业、设计、艺术有关,创意存在于每个行业,一家生意兴隆的牛肉面店,就是靠老板花心思,全力投入,才会受到肯定。我一直相信,最有创意的都是生意人,因为要推出畅销的产品,执行的过程并不容易,每个环节都是创意串联而成。所以不妨想象,当你完成一件事情,就能得到丰厚报酬,保证你的点子会源源不绝。

创意往往会变成一门最少人投入,却赚最多钱的行业,《哈利波特》作者J.K.罗琳,凭一己之力成为英国首屈一指的女富豪;反观制造业,愈多人投入,获利却最少,因此往知识创意发展的路上走是未来职业的发展趋势。

专心做好自己,每个人探索自我时间点不同,不要限制自己几岁该做什么。

不少30岁左右的职场年轻人开始有危机感,担心找不到自己的一片天,烦恼赶不上周遭的脚步。其实,每个人探索自我价值的时间点都不一样,因此不需要在乎年纪,唯一要做的,就是专心做好自己的事! 累积经验就有收获,不用很在意自己是不是最优秀的,要相信只要在这条路留得够久,就是你的,不断转换跑道的人,反而难有丰富的收获。只有1%的人会留在同一个领域发光发热,留下来的人,通常不是表现最优异,反而是表现中等的人,因此必须坚持信念,慢慢累积经验。

肯德基老板成功的年纪是55岁,当时他才卖掉食谱,开第一家店,如果你55岁之前就能找到想做的事情,就表示你比他优秀;不必以世界首富比尔盖兹为标准,我们永远不会赢过他,因此不要限制自己几岁应该做什么事。

有几个要素,是30岁左右的年轻人不可或缺的:

1、勇气:连自己都不知道最想要的是什么,就无法为社会、世界做出任何贡献;没有勇气做自己想做的事,同样无法让别人幸福快乐。违背自己的心意,一定没办法做得很好,更别说是成功了。确认做这件事,不是被别人逼迫,而是发自内心的真诚,那么没有人会做得比你好,热情就是动力,无论你现在几岁,只要想到就开始做,永远不会太晚。

2、欲望:做大梦才有机会做大事,不过“大事”的定义,往往不是社会普遍赋予的价值。

找到自我价值,在发现自我价值前,先努力,总有一天它会翩然来到。

人生会有很多领悟,每一段生命经历,遇到不同人,都会带来不一样的领悟。怎么知道这个时间点来临了?不要刻意等它,给自己多一点时间,也别想未来如果没有机会成功怎么办?只要尽情生活,慢慢累积,总有一天你会知道,机会来了,你只要准备好就可以了;绝对不要苦苦傻等,却什么都不做,结果等到机会来临时,才发现自己根本没有准备好。

自己的价值,不是买张门票,或打开灯光就能发现,当你回顾过去的生命历程,才会慢慢发现,原来那个时候已经找到了。

当脑袋有个声音告诉你,这就是必须要做的事情,挥之不去,你就该放手一搏;但是绝对不要期望在这个过程中会得到掌声,而是做好失去全世界的准备,一旦成果出现了,全世界都会回来,告诉你:“你做得很好。”

现在有一种迷思,认为硕士学位有助于找到好工作,事实上,如果你大学四年学不到东西,也不代表硕士班两年就能获得更多。爱因斯坦说过,同样的方法,不可能得到不同答案,因此相同环境并不会让你获得其它启发。

为了生存就会激发创意和能力,没有足够的危机意识,就会缺少竞争力。世界上没有不努力就成功的神话,负责自己的人生,排除万难做自己决定的事,成功总有一天会来敲门。

西方是通过平等、契约和权利形成的个体主义,而东方是在仁、义和礼基础上形成的集体主义,在日本等国家表现尤为突出,而中国的传统还不是简单的集体主义,而是在团队中完成自我,从仁义礼的解释来看,礼是礼俗、制度和典范,义就是“宜”,是要合理的运用礼,就是孔子说的“摄礼归义”,那么如何合理的运用礼呢?答案就是孔子说的“纳礼于仁”,那么什么是仁呢?仁从字形来看,是“人”和“二”组成,也就是说在我之外还有别人,我们做任何事情的时候都要考虑到别人,就是“己所不欲、勿施于人”,所以中国完人的标准是只求做一个四面八方和我有关系的人所希望于我的,而又是我的确能够做到的那样一个人,不能仅做想做的事,应做该做的事,当然也要考虑自身情况做能做的事。

其实个体主义和集体主义并无好坏之分,就像西方和日本都能取得成功一样,中国的仁义礼其实是“天人合一”和“道法自然”的产物,既是最合乎自然规律的,又是最难掌握的,就像一黑一白很清楚,但在黑白中加入一个调节而生成的灰色却是千变万化的,而恰恰就是多了这个调节,才使得“三生万物”。合乎规律使得中国的传统思想充满希望,但难于掌握又使得传统必须现代化。

有种观点说我们中国是伪集体主义,即表面上讲集体主义,实际行的利己主义,再往深层次来分析,我们会发现真正的平等是不存在的,就像真正的自由是不存在的一样,西方解决这个问题的办法是建立在个人基础上而产生的明确有形的精细化分工、职业化和制度化,其代表就是科层制。

其实从西方的科学这个词就能看出,科(科目)本身就是细分的意思,西方解决差异和变化的重要办法是精细化,尽可能把所有的前提条件给界定清楚,这样结果就是唯一的,从而实现明确、简单和可操作,这样才使得大规模应用有可能得以实现,中药和西药的应用差异就说明了这一点。而中国处理不平等的办法是效法自然,用伦理这种无形的东西来规范社会的运行,理想的状况是大家都各安其位,各尽其责,但这不是人们生来就可以做到的,就像西方认为人生而有罪一样,东方认为人生而有缺陷,要靠修身来完善,并把此作为一生的目标。

但中国的礼从来都不是制约人的,而是引导人发现本性,顺性而为,靠人的自觉和自律,而人之所以可以自觉和自律,是由于伦理礼仪是符合自然规律的,是顺天应人的,是变化中不变的部分,就像父慈子孝,不是要求父需慈和子需孝,而是父本性就是该慈的,子本性就是该孝的,是顺其自然的结果,不是强加规范的结果。但虽然是顺应人共同的本性,却由于每个人修身的差异,所以导致了很多的变化和不同的习惯,也就是孔子说的“性相近,习相远”,而中国人处理变和不变关系的重要原则是外圆内方,即在不变的原则(法规)上可以进行适当的变通(权宜=权力,其实如果一切都依法而行就不存在权力,所以权力就是可以决定如何权宜变化),这个思想在我们古代的钱币上的体现就是外圆内方的铜钱,这本应该是权不离法,权以法本,但由于执行的人往往没有很深的理解和缺乏自身的修养而导致中国的根本积弊“权大于法”,权宜变化变成了为自己谋私利。

追求仁道的环境、自觉自律的制约方式加上权大于法的现实就形成了所谓伪集体主义现象,特别是近代西方强盛,中国人也就在学习西方的过程中倾向于向外寻求物质满足,倾向于功利和倾向于无限向前的求新求变,反而传统中国人自省修身的精神、和谐共处的原则和活在当下的幸福逐渐在失去,同时也失去了协调平衡的作用,所以中国人在得到的同时感觉更加迷茫,得到转瞬成空虚,尤其是中国现前享福的旧人生观和西方功利现实向外寻求物质满足的新人生观结合,便形成了现在社会的放纵和贪污,形成了人欲横流的可悲现象,伪集体主义、迷茫空虚加上人欲横流这都不是传统文化的错,而恰恰是缺失传统文化的错。
  
其实中国人传统价值观的目的不是建功立业,不是生官发财,不是扬名立万,而只有一个目的,就是修身,修身是通过入世践行的方式来完成,因为道本身就是道路的意思,所以工作和事业对中国人来说只是帮助我们修炼自己的方式,本身并没有意义,所以在“修身、齐家、治国、平天下”中并没有看到“立业”。

另外中国人的思想是从自然中来,所谓“道法自然”,那么道是什么呢?“一阴一阳谓之道”就是说阴阳的变化形成了道,那么如何掌握运用这种变化呢?那就是中庸,即合理,所以中国人从来都不绝对的看待问题,没有最好,只有合理,比如权大还是法大的问题,中国人的思维就是以法为本,但需根据实际情况予以调整以适应变化,以合理为目标。道法自然、修己安人和中庸和谐这些中国传统文化必须要得到继承和发扬,才能找到中国人的根,同时这些也是整个人类世界包括西方社会发展的方向,所以西方提出“21世纪是中国人的世纪”。但这些传统也必须接受现代化的洗礼,所以我非常赞同现代化是传统的现代化,虚的道不立则实的术就难以实施发挥效果,我们必须在深入理解和践行中国传统文化的基础上努力学习西方的科学才能找到发展之路。(未完待续)

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领导要给员工希望
    大多数的企业领导者对“希望”避而不谈,但是,正是因为心存希望,集中营的俘虏或者自然灾害的受害者才得以生存下来并恢复活力。所以,如果你正在领导企业进行变革,请牢记:希望可以成为你的强大武器。点燃员工的希望,你责无旁贷。

哈利·波特式营销
    大多数品牌只是针对某个年龄段的人群,这样做无异于有意扼杀顾客的忠诚度,而且,大家都知道保留顾客比寻找新顾客要省钱得多。要解决这个难题,企业可以考虑创造另外一种品牌,一种与消费者一道成长的品牌,就像哈利·波特的读者和哈利·波特一道成长一样。

用户中心型创新
   
大多数国家,不论是发展中国家,还是发达国家,都将创新视为经济增长和社会康乐的重要推进力,并从财政预算中拨出比例不等的资金来予以支持。但是,它们大多走的是“技术促进型创新”之路,而丹麦政府则走的是一条“用户中心型创新”之路。

XBRL来了
   
XBRL是可扩展商业报告语言的简称,这是一种新的财务和商业信息报告标准,美国证券交易委员会正在进行XBRL的应用试点项目。以后,生成、验证、汇总以及分析业务与财务信息将会容易得多,对于企业来说,它们的决策信息在质量上也将提高,财务报告的流程成本也因此会降低。

时势造就影响力
   
在畅销书《引爆流行》中,作者认为,“社会流行潮”在很大程度上是由一小部分具有影响力的特殊个体所引发的。尽管这个理论似乎符合我们的直觉,但是,实际上,理念的大范围传播,主要取决于易受影响的人群是否达到了临界数量,取决于人际网络的构成——这就好比森林火灾的范围大小与引发大火的最初火花没有多大关系,而与森林本身状况有很大关系。

摆脱“分心之苦”
   
开会时不断查看手机中的邮件、股票信息、来电,就是所谓的“持续分心”。与一心多用不同,持续分心是我们为了应付不断增加的信息量而做出的适应性反应,它使我们无法专注。现在,人们已开始采取行动,去繁存简,追求高品质的恬静生活。

向PE基金偷艺
   
公司现在口袋里有钱了,高管们开始把眼光转向收购兼并市场,希望为自己的现金找到合理用途。如果他们想为投资者创造更多的价值,那么,他们应该学习私人股权基金广撒网、精筛选的收购方式。

最好的网络——功用网
   
我们常常假设,如果你搭建起一个网络平台,网民就会纷至沓来。但是,如果你期望通过网络平台创造真正的价值,你就必须首先对网络的功能和作用进行考虑。之后你才能决定要把哪些人吸引来,他们应该获得哪些体验,以及你究竟要采用何种网络技术。没有一个好的功用,网络社区只能成为过眼云烟。

纳米世界中的商业
   
尽管纳米技术可能引发的科技革命已经被讨论得沸沸扬扬,但该项技术的社会文化意义和商业意义却未曾被大众所意识到。正如信息技术在过去几十年里改变了整个世界一样,纳米技术在未来几十年里也会深刻地改变人们的生活。随着纳米技术的发展,公司越来越不能依靠制造能力和实物资产取得竞争优势。总之,当最终用户能够自行完成目前由其他商业组织所完成的任务时,价值链中的大量环节将不复存在。未来的竞争优势应当来自对客户的了解,以及对制造设计图和制造软件的设计工作。

全球行动  本地思考
   
过去我们常说公司要“放眼全球思考,立足本地行动”,企业要调整自己的全球战略来满足某地的特定需要。但现在由于有了因特网和全球信息系统,公司可以相对容易并且相对廉价地从遥远的地方获得信息。这意味着,公司必须“放眼全球行动,立足本地思考”,要赶在竞争对手前面从不同信息源中发现好的创意,并整合到自己的战略中。

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一、运营效益不等于战略
近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。
 
一直以来,定位(positioning)是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
 
然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失;的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
 
问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的区别。对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善,他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
 
运营效益:必要但不充分
创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的:交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格,而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
 
各企业之间在成本或价格上的所有差异,都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务,比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本,因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理,差异性就源自企业选择哪些运营活动,以及如何实施这些活动。由此观之,运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某几项运营活动。
 
运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率,它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法,比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
 
各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报,因为它们消除了无谓的活动,采用了更先进的技术,更能激励员工士气,或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异,是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因,因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
 
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战,其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手,因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨,因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下,有一条生产率边界(productivity frontier),它是任一时间现有的所有最佳实践之和,可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料,提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动,也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动,甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益,就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍,或者仅仅是新的管理方式。
 
随着新技术和新的管理方法的开发,以及新投入的出现,生产率边界就经常性地向外拓展。比如,笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件,不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界,而且还开创出将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联结在一起的丰富可能性。同样的,涉及整套运营活动的精益生产,也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。
 
至少在过去10年间,管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践,管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具,改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织,希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行,反映出企业界日益认识到,要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。
 
企业往生产率边界移动时,经常能同时改善多方面的绩效。比如,那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商,能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为,比如次品率和成本之间的取舍,如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。
 
运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争,而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传播复制。
 
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展,从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而,尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善,但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司(R.R. Donnelley &;; Sons)、魁北克公司(Quebecor)、世界彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷公司(Big Flower Press)是该产业的最大企业,它们正在展开头对头的竞争,为所有类型的客户服务,提供相同的印刷技术(凹版印刷和轮转胶印),投入巨资购买同样的新设备,提高印刷速度,减少员工人数。然而,生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得,而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司,它的利润率在1980年代一直维持在7%以上,到了1995年,却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业,也受困于持续的低利润(参见副栏“日本企业很少有战略”)。
 
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(competitive convergence),它更加微妙,隐患也更大。企业越是运用标杆法,它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方,往往是相同的第三方,这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争,最终导致消磨战,只有通过限制竞争的方式才能遏制。
 
近来流行以合并的方式实行产业联合,在运营效益竞争的背景下,有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业,除了一家接一家买下竞争对手以外,别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业。
 
许多企业十多年间在运营效益上得益后,如今正面临收益
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精彩的人生,需要精心的策划。
 
所有的艺术,其实都是来源于生活而高于生活的。成功的艺术植根于生活,犹如“鱼不可脱于渊”一般,但要想求出“彩”、博喝“彩”、放光“彩”,就得善于出奇,对看似平凡无奇的生活小事,在把握潜在运动轨迹后,进行创新加工与重组。倘如此,必可以化腐朽为神奇,立平淡而奔辉煌。
 
被人称为“农民艺术家”的本山大叔,其实就是一位深谙策划妙道的品牌传播高手,近年来,他积极把握春晚之“时”与“势”,精心策划和主演了一出出精彩纷呈的妙戏:在《卖拐》中口绽莲花般的“忽悠”,我们看到了“无中生有”的策划功底;从《实话实说》中对“秋波”、“涛声依旧”等老词的新解,我们看到了其“树上开花”的神奇魅力;从2007年春晚的半疯半癫趣演《策划》中,我们更是看到他将“置之死地而后生”的危机策划演绎得淋漓尽致,一气呵成。一度抢占全国人民之眼目,执流行词汇之牛耳。毫不讳言的讲,与其说许多人还在保持习惯等待春晚,不如说是期待本山大叔又将给我们传播什么新的“概念”,如何开展他新一轮的“策划”的。
 
央视2007年春节联欢晚会,本山大叔承前启后,再次运“伏笔法”之功力,继续演绎白云和黑土二位老人“与时俱进”的生活,而形成和再现了“赵氏小品”之连绵不绝、每有新意之宗风,其目的,乃是通过借助大众所熟知的艺术角色,在全国电视观众心目中,不断加深传播的概念印象,强化和巩固其艺术魅力及艺术地位。
 
此中深意,非策划大家不足以明也!
 
白云和黑土,二位来自东北农村的老夫妻,自从“触电”后,其平淡的生活开始被打乱了。上了一回电视,在白云的心目中,就感觉自己与众不同了,是与名人为伍的了。名人在追赶着什么时尚,自己当然也要追赶这个时尚,名人在出书,白云也要出书。可惜,一直拿自己当名人的白云,却没有料到自己的作品《月子》不但卖不掉,反而欠下了出版社一屁股债。
 
其实,在人生策划中,很多人也同白云一样,“错把鲜花当爱情”,在一个看似喜剧的经历中,一头冒进,往往就此深埋了悲剧的祸根,“拔苗助长”的寓言故事,不停的通过各种艺术的、生活的表现形式告诉我们,在人生策划中,假若违背了其策划应有的生态发展规律,而导致“虚”“脱”,这个错误,将是非常低级的。
 
毕竟,生活的道路是光明的,有了错误,就要填平错误,而重走成功路。但是,面对欠下的“出版债”,如何才能扭“亏”为“盈”,化“害”为“利”呢?
 
对于一心想“从哪里跌倒,就从哪里爬起来”的白云来说,自我的最大优势,就是曾经“名人”了一把,但是,《月子》失利的经验告诉她,这个优势并不能真正为她带来什么看得见的利益。要想成功,还必须通过“借”的策略与自身优势进行捆绑与组合,形成新的“亮点”经济。
 
这年头,那些名人们,为了策划和包装自己,以达到一个利益的“聚焦点”,各种新闻旧闻绯闻传闻都派上了用场,其创新程度,堪称“闻所未闻”。那么,能不能借助于“闻所未闻”来炒作一把,而快速脱贫呢?
 
于是,在这个策划思路指导下,某地方电视台的记者意外的听说了“名人”白云与黑土家中的公鸡居然生蛋了,赶紧过来进行现场采访录制,同时深怀另一个策划目的,希望可以独家买断这只“生蛋”的公鸡,借助“广告代言”,获得更大的“金蛋”。
 
在这里,我们看到了在策划中,各种“借”的门路纵横交错,互为牵涉。白云为了实现其“名人经济”的策划目的,通过借助于自己曾经是“名人”的背景优势,借助于名人家的“公鸡生蛋”这个新闻卖点,借助于虚假广告泛滥的某些地方媒体的平台,在炒作“生蛋公鸡”的同时,再次对自我的品牌进行了有效传播,同时还将获得2万元的“下蛋公鸡”转让费,不可谓不高明!同样对这个地方媒体的记者来讲,通过这只“下蛋公鸡”的“出奇性”,依托自己所掌握的各个地方电视台的资源平台,在独家买断这只会下蛋的公鸡后,结合自身的平台优势,通过为某些“不规矩”商家的广告代言和胡吹,将有更多的“金蛋”属于自己。
这,不正是策划中“皆大欢喜”的双赢局面吗?
 
就在白云与那位将自己标榜为“炒作高手”的记者兴高采烈举“箸”同庆的时刻,就在全国的电视观众兴致勃勃无限期待的时刻,就在《策划》进行到看起来坦途一片钱财到手的时刻,我们都忽略了一个细节,那就是这个“策划”自始至终就是不具备可操作性的,因为它忽视了一个成功策划不可缺少的真实性原则。
 
公鸡又怎么可以生蛋呢?
策划需要一定的新颖性和虚构性,但是如果一个策划全部落入空泛的虚构情节中,那就不叫“策划”而叫“骗局”,策划师和骗子的产生和区别,也都在此视为分水岭。
 
黑土当然捧不出来那只号称可以“生蛋”的公鸡。
 
他只是给我们带出一个不幸的消息:那只“生蛋”的公鸡,在自家儿媳妇毫不知情的前提下,已经成为招待记者并庆功的“佳肴”了。
 
这个结局,实在是非常富有戏剧化,也使《策划》在骤然间升级,拉紧了全国电视观众的猎奇之心。
 
当黑土偷偷的将这个消息告诉白云后,白云不禁伤心痛哭。
 
白云的哭,并不是哭那只可以生蛋的公鸡被宰,那不过是个道具而已。但是根据协议规定,假如拿不出这只号称可以生蛋的公鸡,不但赚不到钱还不了债,还将意外增加2万元的债务,这该如何是好呀!
 
黑土,这个看起来唯唯诺诺、窝窝囊囊,一直被白云的名人光环所遮挡的男人,在策划出现难以预料的危机的时刻,终于挺身而出了。
 
首先,他重新明确了策划立题——“对方要的只是生蛋的公鸡,而忽略了这只公鸡是死是活”。同时矛头一转,使地方电视台的炒作高手从合作对象的身份转移成了当前需要解决的策划对象。
 
这一步尤为关键,在人生中有很多我们看似难以解决的危机,其实都是我们所面对的问题本身就是错误的,黑土却在不经意间,通过重新立题、“借尸还魂”,将商务策划知识体系中创新十法的“回避法”巧施妙用,收到了意想不到的效果。
 
当黑土清楚的掌握了策划对象所追求的策划目标后,事件的发展,已经呈现出峰回路转、柳暗花明的场态,“不可能”在顷刻间已经转化为“可能”了。但是,“死掉”的“生蛋公鸡”到底还值多少钱呢?会不会掉价呢?这是作为一个策划人需要统筹考虑、深入策划的。假如一个细节不小心,自家还是会出现亏损的局面。
 
黑土再次运用商务策划知识体系中的“分解法”,将整鸡的价值落实成具体的每块鸡肉的价格,再通过对“分解”后的价格累计相加,直到达到他心中的“期望值”。
 
黑土笑了,白云也第一次发现了原来陪伴自己生活了几十年的老头子是这么的让人崇拜。
 
“你真是太有才了!”
 
白云还是那个白云,黑土还是那个黑土,“公鸡生蛋”的炒作策划就好象一场梦一样,梦醒后,白云还是得继续想着法子该怎么偿还欠下的债务。
 
策划,可以超越真实的意义,但不可脱离真实的原则。
 
策划一旦完全脱离真实,那就不再是策划,而是闹笑话。
 
2007年的春晚,本山大叔给全国的策划界同仁,好好的上了一课。
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要想成为一名出色的经理人,除了需要丰富的工作经验和专业知识外,必须把握和做到“察、思、奇、杂、简、德、勤、信”八字要领。
 
一、“察”,即细察
荀子说:“知道,察也。”讲的就是明白道理、掌握情况。任何一个房地产项目的营销策划,首先要做的便是踏勘、访谈、调查,尽可能摸清真实情况,掌握第一手资料。除了依靠专人调查外,自己还要身临现场,细查、深究。因为调查是一切营销策划的基础、源头,策划成功与否,取决于掌握的情况准不准、全不全、深不深。
 
二、“思”,即多思
孔子说:“三思而后行。”做好一个项目的策划,不仅要三思,甚至要十思、百思、日思、夜思、冥思、苦思。事实证明,许多金点子、新创意,都是在掌握大量第一手信息情报后,在勤思中迸发出灵感火花的。
 
思要全神贯注,不分心。作为职业经理人,还要善于纳集体之思,强调团队精神,把每个人的积极性都调动起来,以达到创新。
 
三、“奇”,即出奇
商场如战场,战场讲究出奇制胜。营销策划要遵循市场法则,因情循理,这便是“正”。但正不避奇,正中出奇,是制胜的法宝。奇就是独创、变化、标新,寻求差异化。事实上,出奇也是职业经理人个性的发挥和张扬,只有依据不同项目特点,扬长避短,度身制衣,将个性发挥到极致,才能尽显独特的风貌。
 
古人曾说:“奇正之变,不可胜尝也。”“善于奇者,无穷如天地,不竭如江河。”由于市场是动态的,可以随之而变化,因此,任何时点的营销策划难题都是有办法克服的。
 
四、“杂”,即杂糅
房地产营销策划要避免单一,讲究交融、贯通,做到边界渗透、资源整合。具体而言,要做好市场调查、行业背景分析、区域环境分析,讲究消费模式,洞悉消费心理,注重营销策略和企业发展战略。做功能定位,要考虑建筑形态、市政规划、环境风水;做效应分析,要运用数学、工程学、会计学的知识;做企业形象设计,要运用经济学、社会学、心理学、美学知识;做文本设计,要运用图文、电脑、多媒体方面的知识;即使做策划方案,也要避免严肃、艰涩、机械的文风,用语清新活泼、旁征博引。
 
因此,房地产营销策划经理人除了精通专业之外,还要用各种知识武装自己,以便融会贯通、灵活应用、挥洒自如。
 
五、“简”,即求简
效率就是效益,而效率则取决于实施过程的是否简便、快捷。显然,在追求效益的市场环境下,房地产营销策划方案必须简洁、明了,诸如对市场前景、行业背景、竞争对手、功能定位、形态布局、营销策划、整合推广、物业管理等都要有清晰的结论、量化的依据,使人一看就明了,就可以操作。
 
那么,这就要求营销策划的职业经理人,要有超强的理解感悟能力,追求简约、高效的工作作风。
 
六、“德”,即道德、操守
品德是衡量一个人的道德规范标准,人品的好坏,决定着一个人在这个行业的寿命。职业经理人既要有人品,还要有良好的操守。做房地产营销策划,必须遵循这个行业的职业道德,操守要好。
 
市场经济是法制经济和道德经济,职业经理人的道德操守和职业道德是安身立命之本,也是个人的无形资产和品牌,应加强维护,使之增值。
 
七、“勤”,即勤奋、专业
随着城市化进程的加快,“大鱼吃小鱼”的时代已不复存在,取而代之的是“快鱼吃慢鱼”。作为房地产营销策划经理人必须适应市场变化需求,做到五勤:即手勤、腿勤、眼勤、耳勤、嘴勤,以提升专业水平,降低市场风险。
 
八、“信”,即诚信
讲究诚信、信誉,既是对营销策划的要求,也是做人的基本准则。营销策划经理人应以高度责任心对待所负责的项目,不可敷衍塞责、欺世盗名、形而上学、闭门造车,更不可“捣糨糊”。虽然这会给经理人带来更大的压力,但会因尽责而实现价值感到心安理得,很有成就感,同时还会为自己赢得良好的信誉。
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 俺,乃武大郎是也。武大郎何人也?诸位想必都知道吧,俺乃打虎英雄武松之兄,大美人潘金莲之夫。经过施耐庵老先生在《水浒传》里的演绎,现在提起俺武大郎,虽不敢说英名盖世,起码也是家喻户晓。

    近年来,俺没少到中国各地去玩,这一玩居然发现了一个奇妙的现象,现在中国的不少明星都当了教授。比如,牛群被聘为安徽大学兼职教授;赵本山被聘为国防科技大学客座教授,为学生讲思想教育课;主持人水均益担任海南大学客座教授;成龙接受北京大学的邀请,担任北大影视编导课程的“特座教授”,任期一年;唐国强被受聘为南开大学文学院兼职教授;周星驰担任西南民族大学艺术学院客座教授,同时,在去中国人民大学宣传新片《功夫》时,星爷还被聘为人大商学院的兼职教授;曾志伟受聘为海南师范学院客座教授、艺术学院名誉院长;前些日子,主持过《快乐大本营》和《超级女声》的李湘被四川师大电影电视学院聘为客座教授。哇噻!原来教授如此好当,中国的大学对明星们可真是热情如火啊!既然这些明星能当教授,那么俺武大郎为何就不能弄个教授当当呢!况且,说起名声来,现在的那些明星只是眼下还有点名,若说起“大名垂宇宙”来,哪个能比得上俺武大郎啊?不行,俺武大郎也一定要混个教授当一下。诸位如果不服气,可先听俺说说自己的“星闻”。

    俺最擅长的就是搞教育,可以算半个教育家。这话俺说得实事求是,一点没有吹的成分。俺只说是半个教育家,而没有说是一个教育家。不像有些人,滥竽充数教过几年学,刚当上个教育官僚,发表了几次重要讲话,出版了几本破书,就被别人吹嘘成了教育家。可笑的是,时间长了,他也就当真了,俨然以教育家自居,走到哪儿吹到哪儿。还是有识之士有自知之明,说现在的中国根本就没有教育家,几千年历史上也就出了两个半教育家,一个是孔子,一个是蔡元培,半个是陶行知。说起俺这半个教育家,也是大有来历的。大家光知道俺那个弟弟武松,是个英雄,可你们知道他是怎么混成英雄的吗?全凭俺小时候对他进行的启蒙教育呀!想当年,爹娘死得早,就撇下俺兄弟二人,俺是又当爹来又当娘,历尽艰难煞费苦心才把他抚养成人。你们别看俺人小,但俺人小志不小,发誓要把弟弟教育成一个英雄。

    首先俺教育弟弟,要从小树立远大理想,不想当英雄的男孩不是好男孩,并给他讲以往革命英雄的光辉事迹,比如秦琼、程咬金等人的革命历史。俺弟弟当时就听得热血沸腾,发誓当不上英雄绝不罢休;其次,俺虽然在当英雄一事上对弟弟严格要求,但在生活上可真是照顾得无微不至啊。俺打工赚来的钱,除了让弟弟拜师习武外,余下的就给他加了营养,什么补钙的,补脑的,壮骨的,明目的,益智的,只要有利于他的生长发育,俺统统都买来了,哈哈!苍天不负有心人,俺弟弟最后长得绝对一个男子汉:膀阔腰圆,威风凛凛,不知迷倒了多少寻找男子汉的妙龄少女。当然,这导致了俺严重的营养不良,以致最后俺成了“三寸丁谷树皮”。牺牲俺一个,幸福俺弟弟,俺还是打心里高兴的。最后,俺见弟弟的武艺日有长进,就不失时机地进行“润物细无声”的思想教育。俺常对他说,要当英雄,就不要怕出事,即便出了事天塌了,也有哥给你撑着。果然,俺弟弟不久就与一个恶霸地主作了一次坚决的斗争,没几下就把那个恶霸给报销了,于是,俺弟成了当地的一个英雄。有道是,大丈夫能屈能伸,俺赶紧让弟弟远走他乡,由俺替他撑这档子官司。俺还常教育他,要当英雄,就要抓住机会,主动出击,对敌手要像秋风扫落叶一样残酷无情,即使见了老虎也是这样。还别说,俺弟弟后来在景阳冈碰见老虎,就想起了俺的这句教育名言,这才勇斗老虎,一举成名天下知。

 怎么样?就凭俺的教育才能,当个师大师院的教授还是绰绰有余的。

    俺还有两种能耐,也给你们简单说一下。一是处理感情之事。俺虽然其貌不扬,但内心温柔细腻,对女性的体贴入微那是谁也比不上的。只要想想俺是如何把大美人潘金莲弄到手的,你们就可明白俺这情场高手的手段如何了。二是俺的经商才能,那也是屈指可数的。俺单凭一手打烧饼的绝技,就完成了原始资本积累,各种烧饼的大托拉斯早开到了地球村的各个角落。当然了,这两手绝活俺暂时保密,等俺当了心理学院或商学院的教授,再给你们细细传授。

    诸位,俺武大郎有自知之明,当个中国的教授是满可以胜任的,说得不客气点,绝对比时下的那些所谓明星要强得多。怎么样,是不是有不少大学校长已经心动了?心动不如行动,你们赶快给俺发聘书吧!俺从即日起就可以去贵大学上课。

    不过,到俺去上课的那天,你们可不要让成千上万的粉丝列队欢迎,更不要让警察同志站岗放哨,俺不喜欢兴师动众,更不喜欢剑拔弩张的紧张气氛。弄上五、六百个粉丝,有个欢迎的意思,意思意思就行了。

      打虎英雄武松之兄,大美人潘金莲之夫

       武大郎

      书于大宋靖康五年五月五日

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“我们都下海吧。”
—民间词汇,1984
在科学史、艺术史和商业史上,当一个流派或国家正处于鼎盛的上升期,便会在某一年份集束式地诞生一批伟大的人物或公司。这个现象很难用十分理性的逻辑来推导,它大概就是历史内在的戏剧性吧。
在美国企业史上,这个伟大年份是1886年。这一年,纽约的图书推销员大卫·麦肯尼在推销莎士比亚选集时惊喜地发现,他随书赠送的香水备受顾客的青睐,于是他用莎士比亚故乡一条河流的名字“Avon”(雅芳)为名,创建了雅芳香水公司;“可口可乐”诞生于亚特兰大,它的第一瓶形状“怪异”的产品被推出市场;大名鼎鼎的乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机,并给它取名“柯达”;全球大宗邮购与零售业的始祖西尔斯·罗巴克也在这一年创立,直到1992年前,它一直身居全球零售业霸主。花旗集团在这一年诞生,它后来成为全球最大的银行机构;强生公司也在这一年成立,它一开始制造医药诊断产品,后来才生产出畅销全球的润肤露、香波和邦迪创可贴。如果再加上卡尔·奔驰在德国发明出世界公认的第一辆汽车,那么,在1886年出现的这些公司名字,竟可以勾勒出其后100年的世界公司成长线。
在中国企业史上,这个伟大的年份便是1984年。日后很多驰骋一时的公司均诞生在这一年,后来,人们将之称为中国现代公司的元年。
1984年的特殊气质,在元旦刚过不久就散发了出来。除了出国一直坐镇北京的邓小平突然决定到南方看看。此刻的国内,由高密度宣传步鑫生改革而煽动起来的改革热情已日益高涨,但是,举国四望,有哪个地区的改革是过去几年里最有成效,也最值得大书特书呢?邓小平把目光放到了预先没有列入中央规划、后来也没有得到中央财政特别扶持,而此刻正饱受争议之苦的深圳特区身上。
邓小平一生有过两次著名的南下,一次是1984年,一次是1992年,它们对中国经济的风向变动都起到了决定作用,“邓小平南巡”这个词汇组合从来没有在正式的公文中出现过,但是它却在民间和媒体上被广为采用,它寄托了人们对邓公的尊重和期望。
据后来的研究者发现,邓小平的这次南下事先并没有明确的目的,也没有带着政策宣示的责任,但是它所逼发出来的改革热情却出乎所有人的预料。在此前的一年多里,对深圳的各种非议指责正沸沸扬扬,北方一家党报发表了一篇题为《历史租界的由来》的长文,影射深圳特区是新的“租界”,其后又有文章提醒,要警惕中国出现新买办和李鸿章式的人物。很多来深圳参观的老干部视特区为异端,惊呼“深圳除了五星红旗还在,社会主义已经看不见了”,“特区姓‘资’不姓‘社’了”。1月24日,邓小平抵达深圳,特区的党委书记梁湘指着挂在墙上的深圳地图,介绍了特区开发建设的情况,称1983年的工农业总产值比上一年翻了一番,比办特区前的1979年增长了10倍。备受压力的梁湘很想得到邓小平明确的支持态度,便说:“办特区是您老人家倡议的,是党中央的决策,深圳人民早就盼望您来看看,好让您放心,希望得到您的指示和支持。”但邓小平没有发表意见。
其后数日,邓小平马不停蹄遍走特区,一路上他不讲话,不表态,参观时也很沉默,不露声色。到蛇口工业区时,袁庚汇报说,他们提出“时间就是金钱,效率就是生命”作为整个工业区的口号。机灵的袁庚用自问自答的语气说:“不知道这个口号犯不犯忌?我们冒的风险也不知道是否正确?我们不要求小平同志当场表态,只要求允许我们继续实践试验。”此言一出,全场大笑。邓小平在深圳的表现,可谓意味深长,他用行动表明了自己支持的态度,却又在言辞上留下空白。27日,他离开深圳前往另一个特区珠海,在这里他一反在深圳的沉默态度,写下“珠海经济特区好”的题词,算是给特区经济下了结论。2月1日,已经回到广州的邓小平,在广东省和深圳领导的再三暗示和恳请下,写下“深圳的发展和经验证明,我们建立经济特区的政策是正确的”,并在最后的落款上,特意把时间写为“1984年1月26日”,表明还在深圳时已经有这个评价。
邓小平的南巡举措,以新闻的方式传播全国,关于特区的争论至此告一段落。在他离开广东后的第二个月,中共中央做出重大决定,宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。中国的对外开放由点及面,最终形成了沿海全境开放的格局。
1月24日,正在欢快地倒卖玉米的王石骑着自行车途经深圳国贸大厦,突然看到很多警车、警察和聚集的人群,一打听,原来是邓小平到大厦顶层俯瞰特区全貌,公安局正在清理现场。他在后来回忆说,“我好像感到干大事情的时候到了。”
5月,“深圳现代科教仪器展销中心”成立,这便是万科的前身,王石当上了经理。根据当时的特区政策,进口特区的国外产品不能销售到特区外,但不限制特区外客户在特区内购买的商品运出特区。展销中心的业务与倒卖玉米没有大的区别:先收内地需货企业货款的25%作为定金,然后向港商订货,按同样比例付款给港商,待货到深圳后,买方付清余款提货。买卖的关键是,收的是人民币,支付给港商的是港币或美元,展销中心的利润就来自获取外币的能力。要开这样的展销中心,首先要有进口许可证,其次要联系到具有外汇出口创汇份额的单位,也就是说,没有一定的政府背景和公关能力是开不成这种公司的。
王石日后举例说明公司是怎么赚钱的:这年秋天,一个叫王春堂的北京人来深圳,宣称手头有3 000万美元的出口外汇留成,换汇比率为1美元兑换人民币3.7元。所谓“外汇留成”并非现金,而是一种“配额指标”,它应该属于某个大型国营外贸公司,最终以非常灰色的方式转移到了有官家后台的“倒爷”手上。当时的市场汇价是1美元兑换4.2元人民币,王石向王春堂预定了1 000万美元的“外汇留成”,然后他从中国银行“顺利”贷到2 000万元人民币,凑足3 700万元汇给王春堂。一倒手,展销中心赚到兑换差价500万元。
这样的换汇倒卖看来比倒卖玉米还要痛快,在当时的深圳与北京之间,早已形成了这样一条资源输送的地下通道,源源不断的国家配额和公共利益以各种形式被贩卖到南方,它们游离在法律的边缘地带,促成了某些个人和公司的暴富。王石的展销中心在这种游戏中扮演的是终端洗钱的角色,他从北京调来外汇指标,联系好进货和出货的港商与国内企业,通过货物的进口销售把汇率差价“清洗”成流通差价。
让人惊奇的是,尽管这种换汇游戏十分活跃,但是国家法律却始终视而不见,没有对此进行必要的界定与规范,甚至在行为性质上都含糊不清,留下极大的斡旋和模糊空间。根据王石的回忆,在1984年前后,全国各地政府掀起一个办公设施改造的热浪,大量的进口设备都是从深圳流入的,许多公司在这次进口热中赚得盆满钵满,其中一些贸易公司还租用军队货机空运北京,以运输交货速度的优势形成竞争之势。1985年初,王石卷入到一起4 000万美元的调汇案中,此案的业务方式与上述过程丝毫不差,只因利益分配不均,受到中央部门的关注,便成了全国几大逃汇案之一。由于涉及军方公司,中纪委和军纪委分别派出两个调查组南下调查。根据当时的法律,何谓“逃汇”几乎没有条文上的清晰解释,展销中心参与的倒汇业务均有正规手续,从银行汇款到进口批文一应俱全,最后调查组无法确定这种行为是否违法,只好把重点放在这些调汇合同过程中有无行贿受贿行为。按王石日后的回忆,“随着时间推移,案件淡化了。”
我们必须说,这时候的王石和他的公司还不是人们日后所熟知的那家房地产公司,它还在悄悄地聚集自己的原始积累,不管它是白色的还是灰色的。
在山东青岛,35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长。他是所谓的“老三届”,中学毕业之后就进入工厂当工人,后来又调进青岛市家电公司工作。他当时对管理根本就没什么认识,在他的印象中,“所有干的事都可能是假的”,“上级假装给工人发工资,工人假装工作”。有一年,他还在工厂当工人,全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动,工人那时对“推广”感到很新鲜,有的也想在实践中搞一些,但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”,结果贯彻没几天就开始统计“成果”了,后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。
对这种形式主义已经深恶痛绝的张瑞敏,当然不喜欢自己管理的工厂还在这条老路子上继续走下去。他去的这家“青岛日用电器厂”是一个年份久远的烂摊子,它早年是一个手工业生产合作社,后来过渡成集体性质的合作工厂。在很多年里,它生产过电动机、电葫芦、民用吹风机、小台扇等等,最近几年则开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机,由于外观粗糙,质量低劣,一直打不开销路,工厂的资产与债务相抵还亏空147万元。在张瑞敏上任前,一年之内已经换了三个厂长,当时他是家电公司的副经理,如果他再不去,就没人去了。很多年后,他回忆说,“欢迎我的是53张请调报告,上班8点钟来,9点钟就走人,10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路,下雨必须要用绳子把鞋绑起来,不然就被烂泥拖走了。”
为了整治工厂,张瑞敏上任后就制定了13条规章制度,其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里,大概都会笑到喷饭,但是在当时却是一件很严肃的事情,在很多国营工厂里,随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为,张瑞敏的制度贴出半年多后,随地大便的人没有了,但是小便的却还没能马上杜绝。其他制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条,张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着,布置人在周围观察有没有人再来拿东西,没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料,中午张瑞敏就贴出布告开除此人。这件事情后,全厂工人才相信,这回新厂长好像是动真格的了①。
张瑞敏上任后的第一个决策就是,退出洗衣机市场转而生产电冰箱。他是12月初报到的,当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。他在家电公司当副经理的时候,曾经被派到德国去考察,当地一家冰箱公司利勃海尔(Liebherr)有意愿向中国输出制造技术和设备合同,张瑞敏抓住这件事不放,向青岛市和北京的轻工部再三要求,终于被允许引进利勃海尔的技术,成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。转产和引进技术的决定对这家资不抵债的小工厂的意义将很快呈现出来,它后来一次次更名,最后定名为“海尔”,都可以从这里找到衍变的痕迹。
张瑞敏作为伟大企业家的魅力将在下一年散发出来,某日,有个朋友到张瑞敏那里买台冰箱,但挑了很多台都存在着这样那样的毛病。朋友走后,张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,结果发现有76台冰箱都不同程度存在问题。面对这种情况,有人提议把这些冰箱以低价格处理给职工。把残次品低价格处理是很多生产厂家都采用的“好办法”,都认为这样既有益职工又有利企业。但张瑞敏不这么认为。他一声令下,76台冰箱被砸成了废铁。当时,一台冰箱的价格是800多元,相当于一个职工两年的工资,很多职工砸冰箱时都心疼地留下了眼泪。“张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇,它跟几年前鲁冠球把40多万元的次品当废品卖掉的故事如出一辙,表明了出现于商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。
1984年的中关村开始初显繁荣景象。在上一年,新创刊的《经济日报》对陈春先进行了连续的报道,他被塑造成一个勇敢的“弄潮儿”,他的实践证明走出实验室的科技人员将大有作为。于是,在这种声音的鼓动下,一批批的科技人员跳进了商品经济的大海。在此前的一年,科海、京海等公司已经相继出现,而到第二年,四通、信通和联想等公司又先后建立。
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