写完啰啰嗦嗦的代理公司区域经营的问题的时候，自己越来越后怕，中国企业平均寿命3-5年谶言，已经成为上帝之言。尤其是依附于实业体之上的咨询服务企业，此谶语是否更可怕？

 

今年以来，一直考虑几个问题，一是目前代理公司的服务模式能走多远，二是代理公司人才呈现甲方化潮流，三是核心竞争力如何创新和保护，四是如何做一个有社会责任感的地产代理公司。当然，目前形势下更多的是思考最后一个问题。

如果把房地产开发作为一个行业来说的话，这是个“易学难工”的行业，不客气的讲，开发商的光环都是向政府和银行借的，随时都可能被收回。开发商大多不清楚自己的处境和代理公司境况相当，都是“皮包公司”，都是整合资源的盈利模式，都是以项目为生存基础。沿海三五年，内地三五年，然后市场不好的话，休息三五年，最后市场稳定的话，人生后半辈子就转行卖烧饼也未尝不可能。正因为开发和代理行业具有“短命”的特点，所以才有今天开发商很“嗜血”的利润最大化心态，代理商很“急利”的从沿海到内地的集团化发展格局，为的就是在有限的几年间赚取人生后半生的安逸和烧饼。所以，“人

 

第四部分 区域二级化管理的核心思路

 

根据笔者近几年的从业经验，二级区域已经成为深圳等沿海代理公司业务和利润主要来源，得内地者得天下。尤其在2007年以后，沿海包括深圳在内的地产市场因外向型的特点而非常规发展，在首尝暴利的饕餮之后，政策和境外市场也给行业造成来巨大的打击。而内地市场的“后发特点”和“体制缺陷”，恰恰成为深圳等沿海发企业和代理商的避险跳板，如世联、中原、同致行、星彦、德思勤、黑马等一二线品牌，从2006年，甚至从2005年开始了内地区域运作，并形成今天集团化发展的雏形。

但是要的内地区域健康发展，必须坚持一些既定的二级区域管理机制，以下四点是笔者的核心体验。

 

一、区域核心班子要稳定

区域二级化管理的核心团队要稳定，其一是要选择适宜公司风格的管理人员，其二是要制定稳定且长期导向的薪酬制度，其三是建立核心团队内部创业制度，其四是制定合理的员工回流制度。以上四点对于稳定公司中高层，培养

   

第三部分 区域二级化管理中的问题

 

随着深圳代理公司加快内地发展步伐，集团化的发展使二级化管理成为一种趋势，但是2008年以后，随着市场调整和外部投资环境的变化，出现了深圳总部“空心化”和“区域自治”的局面，集中暴露出二级化管理中的弊病。主要有以下几方面。

 

一、事业部经营目标制定，脱离外部市场变量。

目前二级化管理的经营目标体系的核心目标是年度回款额（A），在此核心目标基础上，二级分解目标为销售总额(B)、拓展项目数量(C)、年度总成本(E)，三级分解目标为细分的月度销售额(BX)、月度回款额(AX)、月度新项目信息量(CX)、月度工资和费用支出额(EX)、月度管理费用支出(EY)等，其中相对固定的成本支出为EX和EY，即年度总成本=EX+EY+其他，而当年度回款额A>年度总成本E时，事业部为健康发展状态，但是影响回款额的变量包括：1）在

 

今日较为清闲，取出丹青笔墨，翻开历史名言，通过黑白世界和墨香意蕴，回味几百年前的哲人。此时此刻，很希望现代的世界褪掉五彩，成为单纯的黑白，哪怕一分钟。（更多书法作品请到相册批评指正）

 

 

第二部分 区域管理的典型经营方式

 

区域管理模式，即二级化管理方式，主要有事业部制和分公司制。事业部作为总部派出机构，负责区域的业务操作和执行，不具备独立决策权力。而分公司制则在总公司董事会领导下，完全具有区域业务、管理、经营的决策权，以及全权执行监督权。事业部制是总公司向新的区域拓展的前期试点，而分公司是长期区域作战的常设机构，两种机构均以项目管理为核心，区别在管理决策等外延职能上。

 

一、事业部制的主要特征

1、  管理架构的一级克隆

管理架构作为公司化管理的基本骨架，是流程和体系的载体。深圳向内地化发展过程中，基本上采取总公司管理架构的克隆，即在区域事业部中，采用事业部总经理负责制，向上为总公司主管总经理或副总经理汇报工作，向下统辖主要业务部门，包括策划部、销售部、代理部、研发部、拓展部、综合事务部等职能部门。事业部制的主要特征是以业务管