房地产中介公司管理上来说，如果公司是一个作战集团军，那区域经理就是一个团部，单店就是一个作战连，军部是决策者，团部是管理者，连队是实施者。在变化莫测的房地产市场上作战。要随时根据市场的变化，制定出自己的作战策略，指挥麾下的经纪人冲锋陷阵。以业绩效益论英雄，以促进发展论成败。我认为打好这场的战役的关键在制度、管理、人才三大因素上，持好这三大战斗武器，才能使集团军的战斗结果总处于不败之地。
区域内单店分片管理，将有利于形成体系内部竞争，如江岸区可以按地理位置划分为江岸南和江岸北两个分片，分片之间更利于业绩竞争和活动的开展。根据各店的实际情况，设置组织框架结构，建设单店团队。单店根据经纪人分设两到三个销售小组，由销售经理带队，销售经理不参与业绩提成，但按各小组业绩量由公司给予相应固定奖励。区域经理主要对单店的店长进行工作量化考核，店长对经纪人实施量化工资考核，层层负责，区域经理督促完成各单店的工作，使公司制度落实到位，做到增强单店运营能力，有效降低运营成本，提高单店业绩。
我认为区域内单店管理上，要着重加强以下两个方面的建设：1、店长职业经理人管理体系。店长是一个单店的灵魂，带头人决定一个团队的质量。店长全职管理单店经营活动，协调经纪人关系，服务经纪行为。店长不参与做单业务，不分占公司业务资源，不参与业务上的经济提成。对店长实行单店总体业绩考核制度。突破常规店长认命制，以新店为例，从一个月的几个销售经理业绩成绩，择优选用，当然要从业绩和管理两个方面考虑。2、调整人员管理结构，平衡人员层次，严格按公司员工晋级标准管理，消除思想上的层次矛盾。充分发挥经纪人个人空间能力，消除小团体结党作风，公司公共资源按制度一视同人，销售经理管辖内的业绩以奖金方式提成。保有老经纪人比例。建立好与经纪人的合作关系，适时调整提成比例，完善的绩效制度，建立公司与经纪人之间的合作关系。
店长的人选我觉得要具备以下三个方面的素质：1、富有工作激情，形象朝气蓬勃，并有大将之风。2、有丰富的专业知识及实战经验。3、熟练的商业谈判技巧和协调能力。其次要做到关心员工心态与培养。了解员工背景并与其家庭情况，针对人员个性、学历、经历等做好其职涯规划、人尽其才。培养员工对工作积极度，对公司的荣誉感和团队精神。作为店长必须以身作则起带动作用。在执行力度上，要敢于要求，但合乎情理。晓之利害，恩威并重，手段方法适中。重视培养后备人才，以免会对店里的工作造成被动。要协助区域经理，贯彻公司政策方针，完成业绩目标。工作中要善于创造竞争环境，激励员工士气，肯定管理之重，立足业绩之实。
区域经理在区域内单店量化管理上，上要协助运营经理制定单店工作量化考核指标，下要协助店长层层落实，分时间阶段督促完成工作指标。做好区域内单店的人、财、物的管理。督促各单店店长做好办公、考勤、值班、房源、调休、带看、培训等各种制度管理，听取各店长意见，适时改进。特别是经纪人的奖罚制度，更是重中之重。解决单店在经营过程中难题，比如客户投诉的处理、业务渠道的拓展等等。各单店商圈的资源分配，统一纪经人房源管理标准，避免出现各单店之间的内部矛盾。根据各区域的商圈情况，组织区域内的服务进社区等活动，增强公司品牌形象，提高业绩量。
执行力是区域管理的灵魂，没有有效的执行力，所有的制度都是徒劳。上不能对连锁运营经理交待，下不能对单店经营负责，公司和个人的经济效益不能得到有力保障。但过于强硬的执行力，又会引起员工情绪上的问题，把执行力做好适当才是最好的管理力度。在区域与单店管理上，要做到公司各部门和单店店长的密切配合。一面督促店长落实制度，一面要让公司的制度受用于各层人员。
我认为老员工的管理是目前一个共性难点。很多有过良好业绩的老员工，在很多时候会不但不起带头作用，反而在工作中拖拖拉拉，习惯于在电脑前发呆，不找房源，不带看。而他们当初刚入行时，自身有动力，而一旦对这个行业充满了对未来的诚惶诚恐，怕业绩做不好，让人笑话，很多有潜力的销售人员都会在这时期放弃。人都是有一个情绪缓冲和下落的过程，不可能永远保持在一个高激情的位置上。所以，但我们又是很需要这样的老员工来带动新人的成长，这应该只是一个情绪上的心态问题，除了必要的谈心外，主要还是把店里面的经纪人分成几组管理，内部形成竞争机制，让每个人都感到压力。在单店中内部设立流动付店长，如果那个小组的业绩好，那个小组的组长就升为付店长，形成职位竞争。
增强激励机制建设，是促进工作效率的最好方法。在细节上，让大家可以看得到奖金的数额。做多少单就有多少钱进口袋，实际情况中往往会出现月底几天的业绩比月初月中都好的现象，这就是很多经纪人想着月底要拿佣金了，都会算自己怎么做才能拿得更多，往往会比以往更加勤奋。奖金的发放力争做到公证合理，尤其对于一线业务员和办公人员的奖金发放比例，要既能促进业务的服务，又要促进人的积极性。让大家感觉到公平合理。对于员工的奖金一定要及时发放，对于员工的积极性是非常有好处的。
我认为二手房中介的人才问题，是发展的一个瓶颈，经纪人是一个相对独立的职业，个人素质有时候能决定工作成果，强压力只能扯紧人的神经，而不能创新思路，业务模式是要用创新的思路去实现的。二手房经纪人的招聘与成长也是头疼的问题，一是难招，二是难留。二手房中介行业不同于其它企业，单店规模小，人力资源体制不完善。目前很多店都有从一大群人，发展到三五个的经历，这种结果的原因很简单，就是优胜劣汰，经纪人的业绩独立性强，很多是靠单打独斗打出来的天下，到最后不管是人气资源，还是业绩资源都只会落到特别出众的一两个人身上，其它人只能一个个淘汰出局。留不住优秀人才，也是销售行业的共性问题，经纪人工资起点低，生活起点难，一方面销售经验是一个积累的过程，很少有人一开始就能进入状态的，做一两个月不能养活自己的大有人在。另一方面竟争环境的压力大，一般人个性很难在这个行业立足。所以很多人都是把这一行当跳入社会的跳板，小试身手，不行则立马走人，另谋高就。
对此我认为：1、现在行业内因为快速地扩张，导致人才的培训和经验跟不上，再加上从事二手房中介的门槛较低，没有太多的经纪人愿意去花时间去学房地产的专业知识，及区域楼盘的详细情况，较多的会偏重于成交收佣。必须注重人员的持续培训，公司要定期安排不同层次的员工进行晋级教育。2、提高公司品征牌形象，规范人才培训体系建设，不放过一个真正的销售人才，公平，公正地营造良好的团队动力，尽量避免人员的随意流失，减少招聘成本。任何一个人都有他的强项，要合理地利用每个人的长处，容入到整个团队中去，扩大整体的业绩。3、在单店经理人管理体制下，完善合理的激励机制，因人而用，因事用人。打破小团体作风，用“传销的精神”扩大招聘范围，向应骋者展现最完备的一面，吸引人才的加入。其实总结来说就两点，一是中介企业要做好自己吸引人才，二是要建立人力资源管理体制留住人才。
从目前武汉二手房的情况来看，短期只是一个观望期。买卖双方的博弈只是暂时的现象，二手房市场回暖肯定只会是时间问题。阻碍成交的就是心理与实际价位的距离,随着市场趋势的明朗化，一但买卖双方价位平衡，交易量回升，二手房的春天就到了，在城里围了这么久的持房者，会集中挂牌出售，在城外望了那么久的购房者，也会看准目标下手。市场陷困局，行业不景气，练好内功肯定是最好的经营之道，招聘培训人员，做好市场研究，制定新的管理政策等等，保持良好的冲锋状态是企业的一种文化，一种好的企业文化决定他的生存能力，不管是大公司还是小公司，必须学会坚持就是胜利的铁定法则。
