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时间：2008.4.25日

地点：北四环居然之家

活动形式：沙龙

设计人物：

北京东易日盛装饰股份有限公司：王一平

鸿利博雅装饰有限公司：刘春友

北京东易日盛装饰股份有限公司：左磊

北京东易日盛装饰股份有限公司：曹洪东

北京东易日盛装饰股份有限公司：刘胜全

殷航国际室内设计机构：杨晨

主题：大话家具的跨界设计

议题一：先买家具还是先装修设计？

议题二：整合家居的道路能够做多远？

议题三：设计师的明星化靠拢

主题：大话家具的跨界设计

家具行业和家装行业，看起来同属于一范畴，但实际上有很大的差异，使我的感触非常深，今天的话题就从三个议题跟大家交流一下。首先大家自己做一个简单的介绍。我希望在座的每一个人就我的话题表达一下你们的观点和看法，在座的支持媒体也是来自设计界的朋友，还会对我们的探讨做一个跟进式的报道。

我记得曾经在网络上看到一位专业人士讲过：家装设计师是一位戴着镣铐的舞者，事实上大家都有过非常好的创意被客户否决，我们的艺术总是无法完美的实现。即便如此，大家依然在生存的前提和对艺术的追索下寻找一种艺术的释放和审美的诠释。

议题一：先买家具还是先装修设计？

我们在网络上也看到了一个热议的话题，就是在做装修的时候，到底是先做家具还是先装修，我想请问诸位，在您设计的时候，您是先考虑家装呢？还是先看家具定了风格、款式之后再开始做一系列的空间规划和创意？哪种方式更容易实现"艺术空间"的事塑造？所以一般消费者在装修之前，整套地看，看完之后，就找到了我们的设计师。

隔行如隔山，尽管家装和家具都属于家居，但是有很大的不同，做家装的时候多数是在着重讲装修的风格，而家具行业，却是另外的一种诠释的。很多的设计师跟客户交流，可能谈到的家装风格是先入为主，当我们陪客户挑选家具的时候，很多人都会发现这个风格是可以解读的，家具有它的家具定位，家具的尺度、造型，所以在家具设计、视觉设计、配饰设计与家装设计之间的综合之后，才引导出装修的整体的风格的关系。这种看法从渠道上是不一样的，我希望这一话题成为我们今天探讨的话题之列。

刘春友：室内和家具就是设计文化的碰撞

主任设计师：刘春友

我在这个行业做了十多年了，对于刚才说的整合问题，我觉得作为一个设计师来讲，怎么样进行整合，是通过我们设计师和厂商的外部合作，是一个强强联手的问题。怎么样合作呢？当你设计这个风格的时候，把这个家具最好我认为是把这个风格和品牌型号都摄入到其中之内，这样的话，我们自己把业主的工作做好，这样的话，业主也比较愿意掏设计费。在你把品牌、价位和型号提供给业主之后，他也比较省心。家具和装修其实不矛盾，作为设计师来讲，刚才整合的问题已经有了，整体上来把握。毕竟我们给他提供了服务，色彩这一块他自己来把握。我就说这么多。

 广州日报5月19日报道 “虽然我们的壹基金刚满周岁，但已经面临了人类5次自然灾害，这是一场突如其来的灾难，让我们这个很小的婴儿不得不长大成人。没有人是孤独的，我们代表了全球的人类，我们是一家人，我们来了。”前日下午5时左右，功夫巨星李连杰穿一身黑衣，带着满脸的疲惫以及壹基金第一批3.5吨物资抵达成都双流国际机场。

“我带着50多万人的捐款来了！”

出现在众人面前的李连杰，风尘仆仆，一脸沉重，深陷的眼眶里充满了焦虑，嘴唇泛着白泡。“在上飞机前我得知，壹基金在全球已经募集了4270多万元的善款，其中网上个人捐助已达到了2800多万元，从学生到教师到退休工人，每一个人都在尽自己的一分力量。这是一场空前的灾难，每一个人都希望自己能够深入到前线，人性的美丽在这里得到了充分的展示。所以，我们来了，50多万人的捐款都在我身上背着，我个人没有什么展示的，我只是一名志愿者。”

 采访中，不时有媒体将壹基金与“李连杰”划等号，而李连杰也不厌其烦地一再重复这并不是个人的行动。“在这紧急关头是我们如何相互帮助。希望你们不要被公众人物的身份所误导，我仅仅是壹基金的一个代表。”

“壹基金将全程参加救灾、防疫和灾后重建”

目前所募集的4270多万元的善款将全部投入灾区的使用，而前天他已拨出了200多万元的现金投入四川红十字会的账目上用于赈灾。“但具体怎么使用，我们也要严格按照全体捐款人的意愿去执行，比如修建医院、学校等等。我们也请来了审计事务所的义工，他们将全程监控此次善款的使用。”李连杰还带了自己的第一批赈灾物质——3.5吨的物资，其中包括帐篷、药品、睡袋、食品、手电等等，“这是一个马拉松式的持久战。从现在开始，我们将连续7天每天都有3.5吨的物资运抵成都；接下来的第二阶段防疫，第三阶段灾后重建等，我们壹基金都将一直参加。”

“我想去需要帮助的地方！”

前日5时20分，李连杰赶往四川红十字会。在大门口，见到一批又一批志愿者，这位功夫巨星涌动着“男儿泪”，他与志愿者们拥抱、握手，嘴里一直念叨着：“谢谢！谢谢！”他仔细地询问着灾区的具体情况。“有没有需要我们帮忙的？有没有灾民没有吃的？我们还可以做些什么？”得知大部分灾民都安顿良好时，李连杰提出要去小村庄看看，“我知道所有人都希望去前线，我也想去最严重的灾区，但是我们必须理智。我们去了是否真的可以帮上忙，会不会给政府、军队和医务人员造成麻烦呢？所以，我们就去那些相对偏僻的地方，也许他们缺少点什么。”

昨天，李连杰一行赶赴受四川汶川地震受影响的重灾地什邡，将救灾物品交给当地部门，此外，李连杰还将率领专业心理治疗医疗队伍探访灾民，希望可以通过心理治疗帮助重灾群众走出阴影。据悉，李连杰将在四川停留数日，连续探访多处受灾重地。

巨星！不但但是在舞台上荧幕上的风采！感谢象李连杰这样危难时刻点燃心中"爱心之火"的中华巨星，感谢“壹基金”！愿这些“爱心之火”照亮中华大地！！！！！

1 对“执行”的期望过高

　　当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。

2 片面理解“执行”

　　有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。当结果没有实现预期目标，就指责下属们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造成了管理者与执行者之间信息脱节。

3 仍然保持原来的管理方式

　　在高度重视“执行”的今天，有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。

4 缺乏辅助工具来考核“执行”成效

　　有些领导对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。而且当初推行“执行”时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。

5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制

　　企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者们积极的热情带来了负面的影响。

6 没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命

　　有些领导推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。

　　类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到了“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，领导对“执行”过程中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。

　　1、企业家的营销阶段：

　　一个企业能够生存、发展，一定是能够良性的使基本价值链运行，即能够有正常的生产、销售循环，在企业的起步阶段，一定是公司创始人能够促使这个基本循环正常进行，即企业的创始人能够找到一个有效的机会，并且完成它，从而使企业能够形成一个基本运作有效的经济组织，为以后公司的成长奠定基础。

　　2、惯性化的营销阶段：

　　随着小公司的不断成长壮大，他们不可避免的转向惯性营销阶段，在这个阶段，每月的业绩基本上可以预估，营销部门的各种职能开始有所履行：公司开始有市场推广、客户服务、基本的市场分析等职能，品牌意识有所加强，比起那些小公司来说，已经取得了很大的进步，但是，比起那些运作良好的公司来说，还是存在比较大的差距。一般来说，在这个阶段，有些并不是很先进的公司采用了一些非常专业化的营销手段，但是不一定取得理想的效果。

　　3、协调式的营销阶段：

　　公司各项营销职能的完善，并不能为企业营销带来效益的最大化，于是企业开始寻求整个营销过程的协调运作，提高效益，企业从注重产品到注重顾客的需要；市场推广转向整合传播；强调渠道顺畅转向注重顾客购买的便利性；并且愈加注重顾客的消费成本；品牌经理与生产经理开始走出办公室，和他们的顾客生活在一起，把那些能为其顾客的生活增加价值的新方法具体化。

　　营销总监作为公司的营销战略与营销管理层面的负责人，随着公司的发展阶段不同，所承担的角色也不一样，其所要求的素质也不一样。

　　第一、在企业家营销阶段，企业面临生存的压力，营销总监一般是公司老板兼任，或者是公司合伙人之一，本身素质上，必须对本行业特别熟悉，拥有本行业的渠道资源，销售能力特别强的业务拓展型的领导，他可以不是一个营销管理专家，但是不能不是一个销售高手。所以这个阶段如果企业如果需要外聘营销总监，必须从本行业的销售业务高手中寻找，并且不要过于苛求综合素质的高低，因为你需要一名打天下的猛将。

　　第二、在企业的惯性营销阶段，企业已经完成了初始积累阶段，所有的营销职能开始建立，这时，营销总监的角色需要的是一个营销管理者，他必须具有较高的管理能力与营销管理经验，经过初始阶段的领军人已经愈来愈不能适应形式的发展，企业开始外聘营销专家提升整体营销能力，或者原有领军人自己做角色适应性转变。也就是说，此时的营销总监人选必定是管理能力比销售能力更为被注重。

　　第三、在企业的协调式营销阶段，企业的营销组织面临从完整向完善发展，此时的营销总监是一个资源的调配者，一个有一定高度的领军人，相对而言，在品牌化运作能力、管理能力、沟通协调能力等方面都提出了更高的要求，在此时，预选人才的选择范围不再局限于本行业，关键注重综合素质，也许一个财务、人事背景的营销老总更加适合本阶段企业的需要。

　　1、找到差异化的生存空间——获取不可取代的竞争优势

　　常言道：“尺有所短，寸有所长”；“韩信善将兵，刘邦善将将”。每个人活在世间，大凡是有一定成就者，也必然是“有两把刷子”的不凡之辈。由此可见，要想获取不易为别人取代的竞争优势，就必须先要找到一个差异化的生存空间，先挤进去弄稳定了再说。

　　《乔家大院》中，孙茂才是一个屡试不第的穷秀才，已经落魄到了靠缺斤短两的下贱手段来卖花生的尴尬境地。但在关键时刻，他选择了投奔乔致庸。所以才有了后来的人生重大转折。

　　那么，现在问题出来了：他已经落魄到了住店没钱被人轰出来的尴尬境地，要知道文人是最在乎“这张脸”的啊，他为什么还要去厚着脸皮去投奔乔致庸呢？就因为他看准了乔致庸的豁达豪爽和用人方面的不拘一格。后来的结果果然被他猜中了，乔致庸马上把他奉为上宾，以年薪30万元（3000两银子，1两银子基本相当于现在的100元，而当时的政府公务员年薪才只有四五万元啊）的高薪把他聘请为“董事长高级顾问”。

　　再后来，考场落魄的孙茂才在商业领域展现出了他天才般的经营智慧，如：设计抓住崔鸣九、包头逼死达盛昌、巧妙换掉顾天顺、南方大胆去贩茶等等。虽然从表象上看这些都是乔致庸在一手操办，但谁都知道，真正的幕后英雄正是他孙茂才。那么，从某种意义上讲，这是不是也意味着孙茂才在领导着乔致庸呢？

　　所以，如若能有本事做一名优秀称职的“师爷”，便自动实现了你的“无形领导力”。

　　2、强化你的专长与个性——为你在某个专业领域的领导力做铺垫

　　自有唐开始，任何开明的老板，都通常喜欢有独特个性风格和专长的人，而不是八面玲珑却没有任何专长的人，否则就是昏君。这里的“唐太宗与魏征”、“乾隆与刘墉”便是典型代表。所以，如果能够在日常工作中不断强化你的专长与个性，将会自然而然地为你在某个专业领域的领导力做好铺垫。

　　《乔家大院》中，马荀原本是一个极为普通的基层“跑街”业务员，按照当时晋商的规矩，这种跑街业务员通常是没资格直接找董事长对话的，甚至在吃饭的时候，老板和老总们都在坐着吃饭，而这些跑街业务员是只能站着的。但是，马荀凭借自己多年学徒的扎实功底和多年跑街的丰富积累，通过对高粱生虫减产的细致观察，果断建议乔致庸把全部抛售给老对头达盛昌的高粱再低价吃进一部分，以便在来年卖个好价钱。果不其然，马荀此举马上获得了爱才惜才的乔老板的刮目相看。后来，乔致庸便把更多的展现才华的机会给了他。

　　但是，机会有了，还要看你能否及时抓住，能否在接下来的操作中强化你的专长和个性。后来，包头有一位当年曾经从复盛公借过1000两银子的老乡因经营不善而倒闭，那么根据当初的协议，当然要用自己的店铺房产来给复盛公还贷，但他的房产只值10两银子啊。怎么办？这时候，乔致庸便把这个善后处理的工作交给了马荀。谁知马荀却过去告诉这位老乡说店铺我收了，其他余款不用还了。

　　这当然是马荀在自作主张，并且还是先斩后奏。客观来说，这样做的风险还是很大的。不过，我们从这件事情上也窥斑见豹地看出了马荀的“阅人”智慧。他看准了乔致庸刚来包头，复盛公也刚刚从达盛昌的“魔爪”之下死里逃生。所以，乔老板不管是否出于本心，都会对各级合作伙伴的施以宽厚的“怀柔姿态”。所以，如果这事交给乔老板自己做，他也肯定会这样做。归根结底，他掌握了一个核心思想——无论我怎么做，本意都是在为老板好，如果这事放在老板，他也会这样干。

　　这，就是马荀的过人之处，他不但读懂了领导的真正意图，还进一步强化了自己的雷厉风行、乐善好施的独特个性特征和干练的领导力。

　　所以，在恰当的时候，摸清老板的真正意图，巧妙地来个自作主张、先斩后奏，则自然能显示出你的气魄和胆略。这，或许就是一种“胆量领导力”。

　　3、立足于打造企业与领导的双重正面形象——获取领导的最大信任和支持

　　我们都知道，一个人的主动提升，无非有两种渠道：一种是把上司挤下去，自己上去；另一种是把上司捧到更高的位置，自己接替。很显然后者是更英明的，所以也更受上司欢迎。

　　这就是说，要想能在一个单位里“长治久安”，则必须要拿出一种“成人达己”的正面心态。要立足于打造企业和领导的双重正面形象，以此来获取领导的最大支持。

　　《乔家大院》中的潘为严，从某种意义上说，是一个空降型的职业经理人。而在企业中空降兵最大的困惑其实就在于一种信任危机——也就是老板既要用你，还要防你，你每天过得能不“郁闷”吗？

　　但潘为严却做得很好。他在乔老板刚挖他过来的时候，就明确告诉老板说：“从今往后，你安心做你的董事长，我认真做我的总经理，我对董事会负责，保证做好业绩，但每个出色的职业经理人都自有一套绝活，所以，对日常的经营管理，请您千万不要插手……”既然把话已经“将”到了这里，乔致庸便强忍着自己多年做“一把手”的痒痒，真的把大德通票号的经营权交给了潘总。

　　在后来几十年的经营中，潘为严总经理恪守一名优秀职业

     自古英雄出少年，从来纨绔少伟男。中国的家族企业家很多听到这两句古诗恐怕心境都要黯淡。为什么你们这么有才干风风火火的创业，打出了属于自己的天空，而你们的子女却往往不肖你们，成天沉迷在吃喝玩乐当中，不学无术呢？家族企业的继承问题很多人都在讨论，这个问题的关键就在继承人身上，如果继承人都象自己老子那样出色，乃至比自己老子更出色，这个问题就不存在了。之所以家族企业的继承问题会成为普遍的问题，说明家族企业家的子女多是纨绔子弟，不堪大用。怎么解决这问题呢？你的子女之所以会成为纨绔子弟，责任还在你身上，谁叫你从小不好好管教，而一心忙着赚钱呢？但问题现在已经呈现出来了，如果你的子女已经变成纨绔子弟了，而你又要把企业继承给他，那么你的企业想不倒闭乃至蒸蒸日上，只有把你的纨绔子弟转变成英雄伟男，这是唯一有效的办法，要不你在九泉之下肯定能看到你的继承人如何成为败家子的。我写这篇文章就是解你这个燃眉之急。

    既然你的子女已经成了纨绔子弟，想要转变自然不容易。所以普通的教育方法你也可以不必去试了，没什么用的。我给你开副特效药，专治纨绔子弟的。纨绔子弟的特点就是只喜欢享受，不愿意付出，不懂创业的艰难，没有真才实学，终日想着怎么玩好吃好，不思上进，依赖性极强。怎么办呢？不用猛药是没用的。我开出的药方如下所示，信不信由你，如果你有决心依照我的方子去做，包准你的纨绔子弟在短短数年内就可发生根本性的转变。

    1、立即中断你的纨绔子弟所有非劳动所得的经济来源，安排他担任公司的副总，靠自己的劳动获得收入。你亲自监视指导其工作，在工作中他必然会出现许多问题，犯许多错误，甚至可能举足失措，什么也干不了。让他承受一个副总应该承受的压力，两个月后免去其职务，在公司会议上对其予以严厉批评，降级为部门经理。

    2、纨绔子弟在担任副总受挫后，傲慢狂妄之心才开始有所收敛，才开始对社会人生有一个真实的认识，同时开始体验到生存的不易。一般说来，部门经理的职务这时候他依然无力胜任，他将继续承受工作的压力并负担相应的责任。如此两个月后，你在公司会议上再次宣布罢免其经理职务，降级为普通办公室员工。

    3、虽然做了普通办公室员工，工作难度和压力都会有所下降，但你的纨绔子弟可能还是不能适应目前的工作，或者积习太重，玩忽职守的情况还是可能会出现，但连续的挫折已经给他的思想感情产生很大的触动了，他可能会厌恶工作，乃至消极颓废，于是连普通办公室文员也做不好了，这样两个月后，你可以依照公司的规章，再给予他批评，并且降级为基层员工。

    4、做基层员工是比较辛苦的，地位也很低，这会让他很痛苦，乃至怨恨你。你须要及时与他沟通，让他了解你的苦心，但你绝对不可心软，否则前功尽弃。你要逼着他工作，要让他唯一的经济来源就是自己的劳动，这样干上两个月，如果他还是干不好工作，就只有把他解雇，让他自己到外面谋生去。

    5、你的纨绔子弟可能会认为你有意刁难他，还幻想自己在其他公司一定可以干好。那你就让他去外面求职，但有一点你一定要注意，就是你必须派出最亲信的人暗中监视他，将他的情况及时反馈给你，一定要让他象普通求职者一样找工作，绝对不能走歪门邪道。他在外面找工作必然很艰辛，对社会人生的体悟也必然与日俱增，他的纨绔习气也会开始有较大的转化。

    6、无论如何都不要周济你的纨绔子弟，哪怕他沦落街头乞讨，你要知道你这是再重新塑造他，是真正为他好。如果他能找到工作，不管干什么卑微的事，对他都是磨练，他将继续承受种种痛苦，而此时的他恐怕也正在脱胎换骨。

    7、经过外面风雨的锻炼，如果他能有一份好的工作，并且工作出色，说明他已经不再是纨绔子弟了，已经成功实现转变了，你可以让他开创自己的事业，以后他必然会成为你合格的继承人。如果他在外面的谋生失败了，你可以让他重回你的公司，再从基层干起，这时候他应该会珍惜这份工作。干得好，自然提升，干不好，再解雇让他到外面谋生去，就这样不断循环，任他如何纨绔，也要变成栋梁，除非他跟你是八辈子的冤家。

   至于具体的方法，那当然还是要针对每一位纨绔子弟以及家族企业的特点而论了。

     朋友就是喜欢你也了解你的人；朋友就是，是你不高兴时可以给你发脾气的人；朋友就是，你闷得发荒时可以跟你一同发荒的人：朋友就是，即使是一点小感动；一点小事情都想一起分享；朋友就是，当你抱头哭的时候；扶著你肩膀的人；朋友就是，当你面对人生挫折时，一直紧握你那双手的人；朋友就是，信任、尊重、交流、精神支持。

    朋友就是无形中伴你走过风雨，永远支持你的力量。
    朋友就是一种无法言喻的美好感觉。
    朋友就是在别人面前永远护著你的那个人。
    朋友就是即使是一点小感动，一点小事情都想一起分享。
    朋友就是当你抱头痛哭的时候，扶著你肩膀的那个人。
    朋友就是当你面对人生挫折时，一直紧握你的那双手……

一、设定年度销售目标

    这个年度目标的设定并不是随意而为，而是根据市场的实际情况及竞争对手的市场占有率来设定的。这个目标通过某种业务手段或者某种市场运做方式是能够实现得了的，是通常所说的那种跳起来够得着的目标。

二、围绕年度目标分阶段制定销售目标

　　这就是大家所熟知的目标细化，把大目标分解成小目标，如果每一阶段的小目标都能实现，大目标自然也可以实现；如果某一阶段的小目标发生偏差也可以就此进行分析，一便找到问题的症结或者调整目标值。

三、根据年度目标及该区域市场在公司新年度战略地位的重要性给出一个整体的销售指标

四、根据阶段目标制定促销计划

　　这个阶段要完成这个目标，肯定会有一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广，更是步步为营地制定促销跟进计划。但不管这个计划如何制定，它的整个费用率要函盖在整体的年度费用率之下，不能超标。

五、允许合理分配促销活动的费用比率

六、务必搞清楚促销推广活动的目的

     天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。

七、针对渠道的推广活动切忌要控制力度

　　不会做市场的销售人员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用？见到的最常用的、也是最愚蠢的方式就是把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司的利润也这样白白地流失。因此，我们在做促销时一定要多动脑筋，想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法。针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。

　　从本质上来说，促销是一丙双刃剑，做得好可以令市场锦上添花、甚至起死回生；做得不好也可能令到市场身限沼泽，进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，如何去做促销，我们或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。

     每个企业自诞生之日起，都有自己独特的文化，企业经营的时间越长，企业文化对企业的管理影响越大。

     文化是一种行为习惯，行为是由思维控制的，所以，企业文化，也可以看作是一种思维方式，在企业里，大多数人都是习以为常的思维方式。这种思维方式无时无刻地在影响着企业，作用与企业推出的一些管理手段一样，只不过，身在其中的人往往觉察不到，所以，我们也可以把企业文化看成管理的另一种形式，也就是看不见的管理形式。虽然说形式上不容易察觉，可是其影响你还是常常感觉得到，很多时候，当你采取看得见的管理手段时，总觉得效果不理想，好象总有什么东西在和你做对似的，这其中可能就有企业文化的作用。

      企业文化的形成，当然首推企业老板的思维方式影响最深，老板怎么想，下面的员工就怎么学着做，时间一长，随便哪个人也可以对老板的习惯说出个一、二、三来，连老板的业余爱好也成了员工学习的楷模，老板喜欢卡拉OK，下面的经理们大概歌星也不会少，如果你是一个新人，刚进企业只怕会丈二和尚摸不着头脑，还以为进错了庙门，怎么企业都变成歌厅啦。另一种较大的影响可能当属企业的各种制度了，企业制度是用来规范企业人的行为的，哪些能做，哪些不能做，哪些做了受鼓励，哪些不做受惩罚，一般都被几个聪明人研究透了，再加上她们的教育训练，最后形成了钻制度空子的企业文化。

     除了上述的文化，还有企业的小圈子文化，部门文化等等，但就内部文化而言，最重要的还当属老板文化和制度文化，这里的老板当然可能不仅是一个人，有些有一定权力的管理人员也可以被视为老板吧。另一方面，外部的环境文化也对企业产生很大的影响。

     所以,对企业管理影响较大的文化主要有上述三种文化，构成了企业看不见的管理，只有看不见的管理与看得见的管理相互适应，管理才能发生最大的效用。对于企业的环境文化，企业无力去影响它，但不可不察，只有察清了，因势利导，才能尽快适应环境，避免因水土不服而造成损失。

企业内部文化的建设，有几个重要方面值得注意。

1) 基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2) 文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3) 文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4) 建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

    企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

    企业的最大成本浪费就是人才的流失，吸引一个新人才所耗费的成本大概相当于保持现有同样人才的5倍，并且企业又需要耗费更多的精力去劝导和培训转移到自己旗下的新人。一个企业如果将其重要部门的人才流失率降低5%，其利润就能增加25%！因此，从这项调查报告中，我们不难看出，那就是企业留住人才是对自身何等的重要，尤其企业时刻要有留住那些可能会引起“大地震”的人才思想和行为。而在人才的把握方面，除了公司根本就无法控制的因素外，最根本的一点就是竞争对手作为一个新的环境个体，肯定有比自己公司更有效满足人才需求的优势。防止员工的跳槽，最重要的还是提高员工的忠诚度。而提高员工的忠诚度的重要一点是关注员工的流失率，并采取措施有效地降低流失率。在关注员工的流失率时，还要注意流失的是哪一类员工；核心员工，次核心员工，一般员工或可流失员工。

    一个想要有长远发展的企业，在人力资源的管理方面，就需把人才的流失问题作为企业战略发展规划中的重中之重！否则，当企业的重要部门的人才出现意外的“反戈相击“时，作为企业的领导也许要把自己的企业加上“夕阳无限好，只是近黄昏”了！

 《赢在中国》第三赛季 作者：俞敏洪     

     人的生活方式有两种，
     第一种方式是像草一样活着，
     你尽管活着，每年还在成长，
     但是你毕竟是一棵草，
     你吸收雨露阳光，
     但是长不大。
     人们可以踩过你，
     但是人们不会因为你的痛苦，而他产生痛苦；
     人们不会因为你被踩了，而来怜悯你，
     因为人们本身就没有看到你。
     所以我们每一个人，
     都应该像树一样的成长，
     即使我们现在什么都不是，
     但是只要你有树的种子，
     即使你被踩到泥土中间，
     你依然能够吸收泥土的养分，
     自己成长起来。
     当你长成参天大树以后，
     遥远的地方，人们就能看到你；
     走近你，你能给人一片绿色。
     活着是美丽的风景，
     死了依然是栋梁之才，
     活着死了都有用。
     这就是我们每一个人做人的标准和成长的标准。

     新春刚过,部分家装公司价格上涨了约10%以上，新《劳动合同法》实施带来的成本的增加是显而易见的。08年家装公司面临上涨的材料、人工费用以及新劳动法这三重压力的袭击.家装公司化解“三大压力”的办法也非常有限。1.降低内部成本 2.提高效率。可这些都是治标不治本的方法,那些身居高位的管理者门,开始最原始的方法,实施裁员、减低工资.缓解公司运营压力.可这实在是难以解决根本问题。裁员和减低员工待遇的同时,也定会挫伤员工的工作积极性,这样的方法如何提高员工的工作效率?价格涨得合理，消费者应该会接受的.如果某些公司涨的不合理?把不合理的价格转给消费者承担?消费者定不会买你的帐,当公司已经无法保证公司的生存底线时候,那等待它的只有消亡！