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这些日子因为忙于新工作的计划和准备，直到杭州那位原来的同事催促，才想起自己答应她的商业地产专刊文章还没交差。不坏的事情是，我也在这些日子看到了不少地产公司在这方面的研究和有益实践，可以一并拿到下面作些讨论。
很多在全国扩张发展的地产集团，已经开始不约而同的把社区商业当作一个专门系统来重新定位和管理，纷纷在营销中心及品牌中心之外，另行成立了一个商业中心。在今年春节初二就开始的恒大总部各中心总经理及各地项目公司副总以上干部理顺管理专题会议上，我就曾社区商业问题提出过一些看法，并主张将原来隶属于营销品牌中心和物业管理中心双重管理的招商部单独解放出来，建设一个独立系统，全面管理集团各地项目社区商业的市场研究、业态规划及招商执行工作。其实这样的管理机制在很多地产集团早已运行，并在部分优秀开发商那里产生良好业绩，初步获得了一些关于社区商业从规划、建设到招商、管理的经验和方法。我整理了一下，这些经验和方法大致包括有：
首先，从开发商之商业中心独立机制的建立和运行本身来看，就已经意味着开发商把社区商业的规划、开发及管理等作了重新定位，这种定位标志着：社区商业的开发和管理，既不再象原来那样只限于简单的商铺销售，也不再是简单的将社区商铺作为获取高额开发利益的重要途径和手段。社区商业，首先是一个社区生活品质和商业服务的保证，也是一个社区文化和品牌建设的重要内容。我们很难想象，那些已经完成物业交付而空置率极高并极度缺乏社区商业规划建设的小区，将来任其自然发展、调整的那种商业面貌、生活品质及社区形象能有怎样的保障。
其次，从社区商业的体量规划、业态布置、空间设计及配套系统来看，我们走了一些极端。早期很多住宅项目，往往商铺规划体量过小，根本没有完整的社区商业规划和管理的概念，只是把临街面的住宅首层或首一、二层做成了商铺，然后象前面我们已经谈过的，全部销售出去，商铺到了业主那里，以后引进什么业态、什么品牌及档次的商业，开发商无需过问，一切由市场进行自由选择和调整。这样的社区商业，没有多少体量和建筑空间依据，没有商业业态和配套系统的研究，因此，很难匹配业主人群定位以及满足社区需求，要么造成小区商业的便利性很差，要么逼迫很多业主不得不在规模、档次和品质上舍近求远。稍后来看，这样的小区，其将来的居住价值和市场地位一定是十分有限和脆弱的。这些年来，出现的另外一种社区商业无序规划管理的状况和前面说的正相反，开发商因利益驱动，没有研究好社区商业和住宅体量之间的关系，也没有对这些体量的商铺作出任何业态和商业经营上的考虑，有些几十万方的一个项目，商铺面积竟高达十来万方。结果，住宅卖完了，商铺却走不动。或者较早开发的，因为销售环境好，虽然卖完了，但却一直没有象样的商业成型，大片空置商铺和零零落落的商家，严重损害了小区的形象。
其实，国务院下属商业网点中心这些年对社区商业的规划和管理出台了一系列指导性的可操作的政策和要求，包括在住宅和商铺体量配置上的规划，在业态规划上的细分及类别比例建议，以及在前期建设及后续管理上的意见等。但大多开发商并没有深刻意识到社区商业在将来的趋势及地位，所以对此很少有认真的研究和回应。基本上大家都是抱着卖商铺的理念来设计社区商业的。只是发现即使住宅卖完了而大量商铺仍然卖不出去的时候，才想到问题严重，才发现社区商业本身是需要另行对待的。我在前些年操作一些项目过程中，遇到一些开发商普遍都有这样的压力，都特别提出迫切需要帮助解决社区商铺销售这样的课题要求。但关于社区商业的销售，不是那么可以简单的区别为卖或不卖以及什么时候卖或什么时候不卖的问题。无论开发商自己，还是各代理商，目前都几乎无法逾越在这一地产营销策划课题上的软肋及尴尬；而看似有效解决的各类途径也被一些开发商一一尝试和探索，比如寻求专业的商业经营管理公司合作，或者直接寻求和某些主力品牌商家合作，等等。
再次，我的有限经验和明确意见是，解决社区商业问题的本质不是合作的形式，也不仅仅是开发商内部管理系统的调整和配置，关键在于对不同社区商业的规划和建设态度以及操作方法，同时建立适应不同社区商业模式生长发展的长期的持续的管理机制。具体包括：
一、根据项目的地理位置、整体项目定位、建筑体量、设计要素、周围城区商业特征及市政配套情况，研究并定位本项目的社区商业性质和地位。有些住宅项目，因为规模特别之大、所处环境扩张能力之强、将来辐射影响之广以及该城区今后规划之优等因素，其社区商业完全可以成为一种典型的城区商业类型，也就是说，这样的社区商业完全可能在将来取代或覆盖一个大型城区的商业功能及配套要求，其价值和前途也远远超越了一般社区商业，而兼有城区商业和社区商业的双重地位和投资前景。另外更大量的社区商业当然则局限于社区商业本身，主要为满足本社区人群的各类生活及休闲需求而设置。
二、根据不同社区商业的定位和定性，研究制定不同的招商政策和管理模式，如部分属于大型城区商业形态的，则需要采取长期物业自我持有及低租政策，甚至在需要时与某些品牌商家实行联营合作方式，以便保障对商业的前期培育和后续有力推广，并且，以主力商家带动和蓄养其他各类业态中小商家。
三、根据不同社区商业规模和定位，研究确立开发商在社区商业上的获利方式及品牌价值实现途径。销售商铺，固然是最直接的一种获利方式，但长远看，未必是最好的利益最大化的方式。没有社区商业规划和招商执行，没有持续商业经营管理系统的建设，一是现在社区商铺的销售形势既不成熟也不乐观，二是就算销售也未必能充分在价格上体现商业的前途和潜力。社区商铺的开发获利应该是一个综合的概念：就是首先，社区商业的规划和管理完全可能极大的推动住宅品质和入住率的提升，导致住宅产品竞争力的加强和销售优势；其次，特别是主力商家的进驻对整个社区形势的良好影响，可以提高部分中小独立商铺的销售力，从而将部分社区商铺的销售力和开发商自我商铺持有率结合起来，保证社区商业的未来和整个社区的后续开发前途；第三点就是，社区商业的兴旺和品质还可强势提升整个小区的形象和地位，包括可极大的加强开发商的美誉度、客群关系建设及后续项目开发能力。
就前些年我在华东和一些同事走遍的几十个大小城市看，在社区商业上，这里特别推崇扬州的一个项目，叫“京华城中城”。不是说这个项目在这方面很完美，而是指其所探索的方向和成功思路，可以作为大家非常有益的参考。“京华城中城”，坐落于扬州城西，属扬州重点规划拓展的区域，该项目目前所在位置虽然很郊外，但住宅体量超130余万方，整体规划素质好，将来入住人群消费力和文化品味比较高，因此，开发商在所规划的近10万方的社区商业上，进行了如下规划设计，并在首期住宅项目交付之同时完成如下商业的招商和有效经营：
在总平规划上，将社区商业中心的地块处理和整个城区位置和交通关系作统一考虑，而且将这种商业规划和整个社区的景观规划、道路规划作有机结合，形成对外、对内完全开放聚合的商业格局。
在建筑和业态规划上，形成主力商业中心和其他步行街区科学配置的方式，以大带小，以强带弱，并在业态细分和空间布置上，造成紧凑的良性的互动；同时，特别注意商业和景观休闲之间的联动效果，将商业消费和景观欣赏完美结合。
具体在商业业态设计和招商上，更形成大胆、超前而科学合理的局面，包括：
1、一个大型生活超市：用商业中心地下一层约七、八千方的面积，采取强力支持政策引进大型超市品牌进驻，极大的提高了一期的入住率，且满足了越来越多的小区业主的生活消费；同时为后续各期住宅销售和加快入住率奠定了基础。
2、一家大型时尚百货店：只记得当时走进去的感受，好象不是在一个郊外住宅小区，而是到了城市中心的一家大型时尚百货店，不，更确切的感受是，比一家城市中心的时尚百货店更优美、更浪漫，创意的天庭和空间布局，让人充分享受写意逛街的无限心情，百货品牌类别和时尚感极其强烈，完全可引来社区外其他城区目标人群的欣赏和追捧。当然，引进这样的百货店需要开发商制定足够支持政策才能实现招商并持续经营。
3、KFC、星巴克等众多餐饮商家入住步行街区，这些商家的进驻，一下子扩展了本项目商业的辐射范围和客群圈，并因为生活超市、百货和其他餐饮业态的组合，推动了该项目社区商业和城区商业的合二为一，为整个小区形象和人气兴旺建立无可比拟的基础和优势。
有一天，回到杭州，和几个朋友一起去看了看“亲亲家园”。很遗憾，本来，那么大那么好的区块占位和百万方规模，这个项目社区商业之完全可以取代和提升原有杭州三墩城区商业以及覆盖周边其他社区商业的的无限前途和发展潜力，却没有被充分评估和开发出来；从而造成，目前已进入的主力商家一点不主力，大量有望进驻的品牌商家无法找到自己合适的物业平台；多面多线而保守的长条型临街商铺设计（大概为了方便当时眼前的产权分割销售吧）不能形成各类商业的合作爆发效应；一条外行的开放式入区内部步行街，不仅限制了招商业态的规划，也压缩了那些商家的生存空间，且损害了住宅的基本环境。真的很遗憾，当初看似为了保持住宅品质而实际上裹足不前的社区商业规划，一方面没有带来社区商业的最大开发及经营利益，另一方面，最终也反而抑制了住宅最大价值和最强竞争力的实现。
（“京华城中城”社区商业中心规划效果图）
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