为什么万科能做到？
(2007-1-9 22:12:34) [发送到微博] 
为什么万科能做到？
文/阙东岳
为什么王石可以几个月不在公司，去登山、飞伞玩转世界，万科仍然能够照常运转？而大部分企业老板即使离开公司一天，手机也响个不停，恨不得有三头六臂七十二变，日理万机仍分身乏术，焦头烂额？
为什么即使象郭钧、林少洲、莫军这些主力大将离开万科以后，万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还能够以每年30% 以上的速度增长？而其他大部分企业，在“能人老板”出现事故，或“得力干将”离开的时候，企业即引发一场大地震，甚至从此一蹶不振？
为什么万科能在全国各地到处开花，总部却有足够的控制力,来操控全国一盘棋？而有的开发商项目越开越多，企业规模越来越大,而老板也就越来越头痛——企业陷入“一抓就死、一放就乱”的怪圈？尤其是那些异地操作项目的开发商，更是尤为明显？
有许多分析认为顺驰危机是因为遭遇了宏观调控，而为什么在宏观调控并且在顺驰被港资收购的同时，万科却毅然提速，不仅并购了南都，并且加快了全国扩张的步伐，频频出手高价拿地？而许多开发商却打惯了政策和市场的顺风牌，一遇到逆风则束手无策，寸步难行？
俗话说：成功总是能找到一条成功的理由，而失败总是能找到一万条失败的理由。放在若干年前，其实万科也只不过是一家小开发商，再看远点，也只不过是一家做仪器贸易的公司而已。跟今天曾经做钢材、饲料或者生产电器而转入地产开发的企业没什么两样。王石也是人不是神，或许还比不上某些“能人老板”的神通广大。但万科能稳健发展二十年，直至成为中国地产的标杆企业，其成功并不是偶然的。
有人将万科的成功归结为中国改革开放快速发展带来的市场机遇，恨生若逢时，或许还可跟王石PK一下;有人将其归结为王石的个人魅力，又上天又下海吸引了大量的眼球，为万科节省了无数广告费，省下来的钱又买了不少地，所以才快速发展;有人说是万科的资本运作非常成功，有钱能使鬼推磨，何况盖房子？有人说万科的广告做得好，所以房子才卖得好;还有人说万科人才济济……
笔者没有在万科的工作经历，跟王石也还没有一面之缘，但可以肯定的是，以上说法充分证明了老祖宗的一句俗话：外行看热闹，内行看门道。
在北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士看来，中国企业最值得学习的本土企业榜样只有两个半，首推万科，其次联想，海尔只能算半个，认为唯一能够解释它们做得比对手更好的原因，并不是人们津津乐道的所谓“核心技术、规模、品牌”等核武器，而是它们对客户价值的追求。姜汝祥博士认为，在房地产公司纷纷制造“超级富翁”的年代，万科选择无人问津的城乡接合部，能够把房子售价做到与城中的房价差不多，而且老客户推介再次购买的比率接近一半。这只有从客户价值的角度，才可能得到解释。
客户价值是从企业在市场业绩中的表现得以衡量的，因此，笔者认为姜汝祥博士只说对了一半，事实上，在企业能为客户提供更多价值的背后，需要一个完整而强大的保障体系。而万科的稳健成长，更多地是依赖于一套规范的制度和流程在运转——谁都无法否认，今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。也正是这套开放和可延展的系统，为万科创造客户价值提供了保障，造就了万科今天的辉煌——这是系统的力量，而不是王石个人的力量。
深入分析，这种力量主要来源于：
一、强势的总部控制力
在万科的管理体系中，非常强调“总部相对集权”的管理理念，为此采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。此外，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构。如万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。通过有效的垂直管理和交叉管理，万科逐渐建立了“强势总部”的管理体系。
但万科的“强势总部”也并不是单纯强调集权管理，而是更看重分权与集权尺度间的灵活性。总部并不都集中所有的权力，总部与子公司、总部职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。
二、强势的资源整合力
万科一直有这样一个梦想——“象生产汽车那样生产万科牌房子”：未来生产的住宅部件90% 以上都是在工厂生产完毕，然后到现场组装。为此，万科推出了住宅产业化计划，在该计划背后，万科显示了强大的资源整合力量，主要包括如下几个方面：
其一，强势的土地资源整合;万科并购南都，显示了万科强大的胃口，以及对土地资源的渴求——在并购南都后，万科在上海和江苏两地拿到了219万平米的土地，涉及总金额18.5亿，另外三年内南都方面在上海、江苏拟新投资的房地产项目，均将优先与万科合作。在国内地价高速上涨的情况下，通过并购整合获取土地资源，是万科现阶段最重要的战略之一。
其二，强势的产品资源整合;万科强大的产品资源整合力主要表现在其产品的系列性，可复制和延展性上：不仅万科的“城市花园”、“四季花城”、“蓝山”、“万科城”等系列产品在各大城市的纷纷开花结果，而且万科花园洋房获得了国家专利，万科“十七英里”、“第五园”还成为业内学习样板，这一切，均显示了万科强大的产品整合力量。
其三，强势的客户资源整合;毫无疑问，万客会是国内最成功的客户俱乐部之一，迄今为止，万客会全国会员人数已逾8万人，分布全国十几个大中城市，呈规模化发展，在业内拥有强大的号召力和影响力，不仅成为同行羡慕和模仿的对象，也显示了万科强大的客户资源整合力量;
三、强势的品牌感召力
中国房地产开发商素来有“暴发户”的影子，在高房价市场形势下更是备受诟病，相比之下，万科则一直小心翼翼的维护着其富有责任感企业公民的形象，事实上，万科品牌建立的过程，绝对是一本内容丰富精彩的MBA教材，王石个人魅力和万科品牌形象能够相得益彰，并不是因为万科有王石，王石只是万科品牌的升华，其品牌基石还是万科的产品、理念和服务。
万科十年如一日品牌积累获得了丰厚的回报：中国房地产行业第一个全国驰名商标、四次入选“中国最受尊敬企业”、两次获得“中国最佳企业公民”称号;蝉联“亚商最具发展潜力上市公司”第一名……而在建设部住宅与房地产业司的指导下，由万科主办的“征集‘城市中低收入人群居住解决方案’”活动，也取得了较大的社会反响。万科的品牌感召力在其全国扩张中起了重要的支持作用，是万科基业常青的重要保障。
企业管理学界对企业的成长总结出了一个结论—— “小企业靠能人老板、中企业靠制度管理、大企业靠文化”，相比于万科的标竿美国帕尔迪房屋公司来说，万科并不算大公司，因此，强势的总部控制力、资源整合力，以及品牌感召力，构成了万科最核心的企业竞争力，这不仅是万科16个城市的一线全资子公司，40多个项目能够在总部的统一指挥下协调作战的秘密所在，也是万科能够给客户提供价值，并且实现持续增长的重要保障。
而反观国内的许多成长型企业，仍然是靠“能人老板”在带领前行的——绝对不可否认能人老板的重要性，但许多私营企业寿命不长的原因，也恰恰是在其成长时期过早患了“大企业病”：制度的缺失、文化的荒芜、用人的失误造成了管理混乱、战线过长、层次过多，错综复杂，局面失控;同时也由于中国职业经理人的机制尚未成熟，许多老板不敢放手给“外人”去做，最终落得心力憔悴、分身乏术，企业陷入泥潭，令人扼腕！
因此，许多开发商在喊出“学习万科好榜样”口号的时候，不要光图一时的新鲜或者凑个热闹，也不要为万科的光环而盲目崇拜，就请擦亮自己的眼睛吧，还是那句老话——抬头看路，埋头拉车。
