| 房地产企业集团及商业地产战略思考（2）
七、可持续发展的企业集团战略——知识创新战略
地球变暖，荒漠化严重，沙尘暴袭击首都北京，我国生态环境呈现局部治理整体恶化的趋势。由于环境恶化导致癌症等疾病发病率升高，人类在破坏自然环境的同时遇到极大的生存挑战。从20世纪60年代开始，科学家与政治家开始对人类与自然的关系进行重新认识，各国在可持续发展方面加强国际合作，达成许多共识：人与自然世界是高度相关的统一体，人类作为地球生命物种利益的代表者，作为生态环境的管理者，作为进化的引导者，具有维护、发展、繁荣、更新、美化地球的责任。倡导人类应该在促进生物圈的稳定与繁荣的基础上改造和利用自然，在谋求人类利益时要尊重和保护自然。
可持续发展不仅是政府的责任，而且也是房地产企业的责任。由于房地产项目直接占有土地等资源，所以房地产企业在可持续发展方面肩负重任，应首先转变开发观念，走可持续发展之路。
商业房地产企业贯彻可持续发展思想，可以采取如下具体措施：
(1)推广节能设计，将房地产开发由资源消耗型转变为资源节约型。
(2)开发区域生态环境，建设生态环保型商业物业。
(3)在开发建设过程中实现清洁生产，控制施工噪声。
(4)从社会再就业角度，对商业房地产项目开发的可行性进行全面分析，实现地产企业与零售企业的战略联盟。
(5)将教育文化娱乐与房地产同步发展提高到战略高度。积极参与发展区域教育，提高区域人口素质，为发展知识经济奠定基础。
企业是知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。同时知识具有难以模仿性，只有通过具有路径依赖性的积累过程才能获得，并发挥作用，成为决定企业未来的重要力量。这使得企业竞争优势得以持续下去。而由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。因此，知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根本。
通过对世界500强中的长寿企业的考察，我们深入挖掘可口可乐、麦当劳、美国波音公司的发展历史，发现这些长寿大企业普遍具有如下特征：
（1）普遍重视知识产权保护和知识创新。
（2）重视品牌的可持续性，无形资产经营水平较高。
（3）拥有国际性客户。
这些特征也印证了企业知识理论的正确性，这为房地产企业制定竞争战略，增强企业核心能力指明了方向。
中国的房地产企业与发达国家相比，面临两个不利因素：
（1）国内企业模仿严重，普遍不尊重建筑相关知识产权。
（2）地产建造技术与国外存在明显差距，能耗水平高，规划设计水平与国外有差距。
如何改变不利形式，在世界房地产开发领域占有一席之地，笔者提出如下建议：
（1）提升组织学习能力，重点提炼隐形知识，在集团内推广最优知识惯例。
（2）注重可持续发展的相关思想与技术方法研究，致力于降低地产项目设计、建造成本。
（3）企业集团从推广某一方法或专门知识，发展到大规模知识转移，例如，
知名房地产项目的品牌整体输出。
面对我国加入WTO后的形势，国内房地产企业应该强化知识产权意识，在企业竞争策略方面注重知识创新，将知识创新作为企业扩张的重要手段，改变传统的粗放型扩张方式。
零售企业集团如何运用知识创新优势在竞争中取胜：
运用价格战在短期内比较容易见效，因此，探讨价格战以外的竞争手段对于中国零售企业集团意义重大。
（1）将顾客美好体验作为品牌的一部分，赢得更多忠诚顾客。
（2）挖掘物流系统潜力，降低物流成本。
（3）将文化内涵与购物过程一体化，通过文化营销赢得顾客口碑，满足顾客精神需求。
（4）将零售优势与商业地产开发相结合，通过品牌输出实现新的赢利模
式。
深圳铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的shopping mall和大型综合百货店两大业态,拥有“Cmall铜锣湾广场”和“铜锣湾百货“两大品牌,营业总面积逾243万平方米，员工6900人。
2000年华强北铜锣湾广场开业，这是第一家美式百货购物中心；2002年，华侨城铜锣湾广场开业，这是全国第一家以“生态景观+海洋文化”为规划主题的景观式国际标准shopping mall，也是中国第二家shopping mall。而后，铜锣湾集团制定了打造中国MALL第一品牌、进行品牌输出的新路线。通过品牌输出，与商业地产开发商建立地产联盟，铜锣湾品牌覆盖了全国20多个城市。
铜锣湾广场等业态全国分布如图3-1所示。
图3-1 铜锣湾广场等业态全国分布图
铜锣湾MALL品牌扩张战略评价：将地产开发与零售品牌扩张相结合。铜锣湾集团开创了零售企业参与商业地产开发品牌连锁的先河，这是非常高明的策略。该战略成功的前提是，必须在全国有一两家购物中心业绩突出，例如，深圳华侨城购物中心如果能够达到较高坪效，那么品牌输出就有了培训基地。如果输出品牌后，接受品牌的购物中心经营不善，大量出现问题，那么品牌输出的战略将全面失败。
本策略的执行分两种模式：第一种模式是实际投资开设分店，这需要有充足的人才和资金，否则高明的战略执行不好同样会加速企业死亡，企业的扩张不能脱离企业的资源极限；第二种模式是根据自己经济实力仅开设少量自己投资的分店，大部分采取品牌输出的模式。其中第二种模式消耗本企业资源少，获利稳定，风险较小。
八、房地产与零售企业集团规模的比较研究
1000亿元人民币的营业额是房地产企业开发的一个重要门槛。美国的TSP房地产公司累计开发4800万平方米房地产项目，营业额达到100亿美元。
我国香港企业较早实现了1000亿元人民币的开发规模，例如，李嘉诚企业的长实集团、和记黄埔集团等不仅在香港与内地从事房地产开发，而且在加拿大从事房地产项目。香港长实集团从1974年到1981年，赢利增长30倍。
香港企业经营规模较大，基本上形成五大房地产集团垄断的格局。主要原因如下：
（1）香港政府实行高地价政策，香港人口多，沿海土地资源有限。香港经济在20世纪70年代以后的繁荣中，为房地产的飞速成长提供了强大支撑，香港房地产开发利润巨大。
（2）香港是国际金融中心，筹资成本较低。香港银行为地产服务周到，最早提供银行按揭服务，降低香港市民置业门栏。
（3）70年代，进入房地产开发的企业，资本比较雄厚，甚至资本雄厚的英资企业很早介入码头与地产开发。
（4）香港房地产开发存在垄断现象，小型企业进入房地产业壁垒重重、门槛过高。
（5）企业经营规模大，管理水平较高，注重长期回报。例如，香港最大的地产商英资置地公司经过半个多世纪的发展，将重点放在物业收租上，取得了丰厚的回报。
与香港特区的房地产企业规模相比，广州与深圳房地产企业规模偏小；广州房地产企业与深圳企业相比规模比较大。广州合生创展集团是朱孟依创办的民营企业，起步主要在广州市区从事房地产开发。该集团通过分拆从香港上市，融资渠道通畅后，依托其房地产品牌向郊区拓展，在华南板块开发的最大项目达到210万平方米。
以每平方米3000元计算，1000亿元的营业额要求开发面积达到3333万平方米，以10年开发周期计算，每年需要开发面积为333万平方米。万科集团如果要实现此目标，需要扩大10倍的开发量，优秀职业经理人需要量为45人（每个30万平方米项目需要5个优秀职业经理人，资金规模需要扩充10倍，每年至少投资需要80亿元资金。
要实现1000亿元房地产企业集团规模，需要很多条件，笔者提出如下设想与建议：
（1）房地产企业要实现1000亿元经营目标，企业领导人必须保持稳定，特别是企业创始人要具备长期可持续发展的愿望，具备杰出企业领袖。类似华润置地等国有成分的股份公司，存在企业机制问题，企业领导人的任期比较短，难以发展成为“航空母舰”。
（2）面向世界选拔职业经理人，实现跨国跨地域经营。因此需要房地产企业集团在团队建设上进行重点投资，培育房地产高级人才，建立可持续发展的企业文化。
（3）房地产开发与教育产业进行高层次互动发展，将创办世界一流大学与建设一流企业集团相互结合。教育是我国惟一供不应求的产业，今后房地产发展的最大动力来自教育，通过知识改变命运是中国人的梦想。我们缺少世界一流大学，可持续发展的最大障碍是高级人才短缺，只有引进大批留学生回国创办一流小学、中学、大学，教育产业与房地产同步发展，才能真正孕育出产值过千亿元的大型房地产集团。
（4）大型民营房地产企业进入金融业。香港长实集团不仅具备较高的房地产经营水平，而且在投资银行业务方面获利甚大。根据我国加入WTO后国内银行经营的政策，建议内地民营房地产企业联合建立规模较大的商业银行，金融业与地产业比翼齐飞。
针对政府层面，我们建议国家在房地产相关政策方面进行调整：
（1）从房地产企业税收政策上，国家主动进行调节，为纳税大户提供激励措施，降低其融资成本。鼓励中国房地产企业到发展中国家从事房地产开发，国家给予政策支持。
（2）对土地政策进行调整，提高房地产开发的资金门槛，采取大规模土地出让方式。
下面我们来看一下百联集团与沃尔玛比较研究实例（见表3-1）。
上海百联(集团)有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业,由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司归并而成,注册资金为10亿元。百联集团以“打造成中国第一、世界一流的流通产业集团“为远景目标。
表3-1 百联集团与沃尔玛比较
|
|
百联集团 |
沃尔玛 |
|
2003年营业额 |
921亿元人民币，仅相当于沃尔玛公司当年销售额的4.2% |
2630亿美元 |
|
利润 |
2004年1月～8月累计实现利润总额4.68亿元人民币 |
2003年的第二营业季度里，沃尔玛公司的利润为24.4亿美元，全年利润60亿美元 |
|
区域 |
中国 |
全球化 |
|
配送中心 |
若干 |
110个 |
|
员工 |
5万人 |
超过150万人 |
|
品牌对比 |
国内品牌 |
国际性品牌 |
百联集团与沃尔玛的规模差距不是最重要的问题，更重要的是企业文化与核心竞争能力的差距。沃尔玛的全球化采购与配送体系、信息技术运用、知识管理与人力资源战略都是国际一流的。
九、房地产与零售企业集团战略咨询
目前，房地产与零售企业的管理咨询业务大部分集中在项目层面或者是企业人力资源与业绩考评体系等企业管理部分的分支上，战略咨询是今后企业重点服务方向。
战略咨询的根本目标是：协助企业成功地适应变化，形成积极改进、不断完善、持续经营的自我发展机制，建立起能够发现、吸引、培养、使用、保持优秀人才的企业环境。
经过四年多的咨询实践，笔者在新摩尔公司咨询成果基础上，重点为房地产和零售企业集团提供如下战略咨询服务：
（1）依托商业地产咨询核心能力，帮助地产与商业企业集团制定连锁经营战略，根据可持续发展精神，诊断其企业的发展战略。
（2）采用动态分析方法，提供企业动态竞争战略分析与竞争战略制定咨询。
（3）企业财务战略咨询，集中对财务风险识别管理、筹资战略。
（4）企业战略实施的咨询，重点从企业资源、结构、制度、文化四个层次
出发，提出战略变革措施。
（5）动态竞争条件下的营销战略与品牌咨询。
（6）商业地产项目开发策划，从市场分析、商业规划与建筑规划指导到招商与经营管理。
1.企业战略分析方法
企业战略分析方法有如下几种：
（1）调查研究与深度访谈法。
（2）SWOT竞争战略分析方法。
（3）竞争对手博弈分析与联动分析方法。
（4）企业可持续发展战略指标衡量方法。
（5）4C战略分析框架方法：通过明确战略指导思想凝聚人心，通过整合业务链，明确核心业务，增加种子业务；通过帮助企业分析比较优势，创造持续竞争优势。
（6）商业地产价值链分析方法。
2.企业经营战略研究步骤
企业经营战略研究步骤如图3-2所示。
图3-2 企业经营战略研究步骤图
战略咨询是咨询行业的制高点，对咨询公司提出两个要求：第一，要有战略研究能力；第二，战略咨询人员要具有丰富的行业知识并且要有丰富的执行经验。
新摩尔公司运用自己积累的商业地产实践经验，继承了王志纲工作室重视战略文化的传统。新摩尔战略咨询专家杨宝民、宋恒明等运用多年积累的战略研究与战略实施的经验，愿意帮助房地产与零售企业集团制定正确的发展战略，包括帮助地产和零售企业设计公司治理机制，帮助企业实施商业与地产相关的连锁开发战略。
价值链分析方法战略咨询作为一种经营行为，必须贯彻客户为本的思想。其真正价值体现在源自客户需求，又能高于客户需求，努力为客户企业发展提供超值战略咨询服务。(杨宝民专著摘录）
|
