发表于《城市开发》2011年11月 总第377期

与很多诞生于改革开放时期的事物一样，物业管理的发展一直充满着变革的概念。无论是从体制改革到产业升级，还是从经营模式到管理创新，都始终围绕着“变革”的思想。作为在行业发展中一直扮演着带头人的职业经理人，更要从行业改革发展的核“芯”着眼，从行业内部运营管理入手，了解到行业现状、问题的严重性与变革的紧迫性，从而快速寻找到更有创新力和驱动力的方法。

突破行业困境，全“芯”变革

作为行业中的中坚力量以及重要的主导群体，物业管理行业的职业经理人当然要对行业发展有一个准确的认识，那就是物业管理行业作为一个新兴行业，尽管在中国已经发展了三十年，却并未随着房地产价值的提升而得到市场更多的关注与认可。这就是当今行业中的现实，我们除了要冷静的接受这个现实，更要发挥行业职业经理人应该起到的作用，推动行业发展，突破行业困境。

作为一名物业管理行业的职业经理人，面对行业现状和问题，必须要清醒地认识到解决问题、摆脱困境的关键要素，即企业内部运营管理的核“芯”，这个“芯”既是企业的核心竞争力，又是企业不断优化、不断创新、升级的动力，掌握企业的核心竞争力，并赋予其更多创新思想与行动力，并行之有效的推进物业管理行业的变革，才能够为整个行业注入更多活力。

行业中的从业者都知道，直至今日在许多开发企业看来，物业服务企业仍然只是个“扫尾”的角色。这个长久纠葛不断的问题使得物业服务企业不仅要面对许多不应由自己解决的遗留问题，还要夹在开发企业和业主之间丧失掉企业的市场灵活度和品牌价值。面对这一问题，我们的职业经理人就要学会对不良的市场风气说“不”。物业服务企业要自己“争口气”。我在本刊前几期刊登的路虎林先生的一篇文章中看到，他所在物业服务企业在于开发企业合作的过程中，不仅做到了财务分离，独立结算。更是在前期介入的过程中发挥了自己的专业水准，体现了物业管理方的专业价值，让开发商真正接受了与物业服务企业平等的“亲兄弟，明算账”的合作方式，而且还顺利地厘清了彼此双方的权利与义务，这项工作的好处直接体现在业主在很多时候知道有些问题并不是物业服务企业应付的责任，这为该企业之后的物业费顺利涨价打下了坚实的基础。可见，物业服务企业的弱势地位并不是无法改变的，在一定程度上只要企业的经理人或者说管理者能够依法依规，据理力争，还是可以为企业目前的发展困境争出一片新的空间的。

这几年我们物业服务企业的经理人在一块交流时，永远都会提到一个问题——人力资源。“招工难”是人力资源问题的突出代表，除此之外还有人力成本上涨、人员流动过快等都已经成为行业“痼疾”。在此我还要提醒经理人同行们一个员工新课题，那就是所谓的八零后甚至九零后的员工管理问题。不要小看这个问题，今年年初富士康“连跳门”给这家企业带来的负面影响几乎击倒这个全球制造业巨头，而那些因为无法平衡工作压力而选择轻生的年轻员工，正是八零后九零后的这一代人。我们要承认，被我们是为新鲜血液的新一代八零后、九零后员工，因为他们的群体性差异为物业企业在人员管理、业务流程管控、服务标准的统一等带来了新的管理要求。这是机遇也是挑战，因为如果企业能够为这样一个群体做好管理与经营上的调整，那么员工流动过快，员工招聘难的问题将会得到很大程度上的缓解。

变革“芯”模式，促进产业升级

从很早的时间起，我们就在讲产业升级，因为我们都知道让物业管理摆脱低层次的身份定位是整个行业的大势所趋。而且物业管理的产业升级不仅关系到物业管理行业的变革，也将积极推进社会的发展，优化社会的产业结构、就业环境等。从经理人的角度来说物业服务企业，如果能够把握时机，充分发掘适合企业实际情况的商业运营模式，快速提高企业的盈利能力，提升整个行业的人均投入产出比，从而实现产业升级是切实可行的。

事实也证明了这一点。在过去的一段时间里许多物业服务企业都在行业模式的变革方面做出了积极的尝试和大胆的实践。想成都嘉宝这样的致力于发展成为房地产综合服务的集成商，像港联走向资产管理服务商的定位，像东湖定位于写字楼管理市场等等，这些都为行业未来的发展方向提供了积极的借鉴意义。而无论何种商业模式，最终的目的都是要突破物业管理行业微利的窘境，提高物业管理行业的人均创收能力，从而提升物业管理行业的市场认可度和社会地位。

作为一家纯市场化的物业服务企业，之平管理也在努力探索和实践，运用我们在物业管理服务领域的专业能力与实践经验积极创新物业管理行业的商业模式，为顾客创造更多价值，并实现企业自身的价值。2007年，时值房地产市场迎来的第一个寒冬，面对当时的状况，我们深入研究和分析了房地产市场趋势、发展商及买房人群的服务需求，研发和推行了专为房地产销售环节提供服务的“370度服务营销”产品。通过楼盘销售现场的物业服务形象展示，向顾客传递优质物业服务的理念、服务品质、服务标准和服务特色，增进顾客对物业服务的了解和认同，从而提高顾客对楼盘的购买信心。这项服务产品当年一经推出，立刻引起了市场的广泛认同，为发展商的楼盘销售带来十分显著的效益。目前我们还在积极研究物业管理行业的低成本运营模式，在保证物业管理核心价值的前提下，有效降低管理运营的成本，通过“开源”和“节流”并举的措施，来提升企业的盈利能力和市场价值，推动物业管理行业经营模式的变革。

强化“芯”力量，创新管理模式

物业管理作为劳动密集型行业，对人的因素依赖性很大，这也为物业管理企业的经营管理带来很大的难度。企业发展规模越大，对从业人员的需求也就更多，而人员增多对企业的管理水平就提出了很高的要求。特别是当前八零后、九零后等新生代人群在思想性格上的差异性，也都为物业企业的人员管理带来很大的难度。

无论是“亮剑”式的团队打造，还是时下流行的“海底捞”团队文化，我们都看到，企业的团队管理越来越不容易，特别是作为服务行业的物业管理企业，其员工的工作行为会直接影响服务品质和企业品牌，而由行业发展背景所带来的一系列的现实问题，例如由于物业费定价问题所带来的物业企业利润微薄、盈利难的状况，使得即使物业企业的员工具备优秀的工作行为，物业企业也无法从中获得直接收益，而作为员工个人也无法从中获得相应的回报。这与海底捞的员工热情周到的主动服务，可以额外获得两倍、甚至是三倍的翻台率，增加了企业经济效益和个人效益大不相同。物业管理行业的人均投入与产出比，并不会因为人均产出的增加而增加企业及个人的经济效益。

因此，对物业管理企业的职业经理人来说，企业的团队管理不仅要注重管理与管控的方式，更需要重视企业团队文化的建设，加强团队的凝聚力。首先，在人员管理方面，要能够从企业的组织架构、制度规范等方面赋予员工更多的责权和义务，激发员工自主的创造性与行动力，同时还要结合系统的培训、考核、实践指导等形式给予员工专业技术上的支持、管理技能上的指导；在业务管控方面，作为企业的主要管理人员，要能够时时关注各项工作的要点，并适时予以指导促进团队达成目标；在团队文化建设上，作为企业的管理人员，要能够通过言传身教的方式，为员工树立和宣贯正确的价值观、统一的思想认识、促进良好的文化氛围的形成，同时，还要给予员工真正的关爱，使员工能够在企业中获得尊重和认同，从而强化物业管理服务企业的核“芯”——团队力量。

任何一个行业的变革，都需要精确掌控变革的计划与方向，并要以有效的驱动力来激励从业者向变革的方向前行。因此，在推动物业管理行业变革的过程中，也必须要能够给予从业者持续的动力，从而激发起团队的创造力和灵活性。当然，变革并非短时间就要有快速的、具有颠覆性的改变，而是需要我们能够在现有的环境下，对企业内部的运营管理逐步完善、不断优化。变革，从“芯”开始！