梁丞先生在对我的《创意地产链接城市未来》一文的评论是这样的“创意地产关键要有创意产业支持，否则就会变成水中月。而创意产业关系到城市经济的转型，需要政府的强大支持！万不可将“创意”当作概念来炒作。”非常有道理。

 

有些时候，我们为了打开项目的销售渠道，会不断地把一些概念引入进来，加以包装和炒作，而从概念到落地实际上还需要我们调动各种资源，即要借势，也要造势，尤其是要名至实归，还社会一个真实的项目，则需要进行周密细致的组织与安排。

 

很多项目从当初调研、规划直至操作实施，过程当中参与人员并没有感觉到太多的变化，相反，在项目交付使用后，才发现与初衷大相径庭，原先的概念可能荡然无存，接替的好象是更简单的内容，原先是服务式，现在可能是自助式，原先有相应的配套，现在都变成了另外一副模样。本来承诺会有许多一线品牌进驻，实际上看到的却是绝对可以和对面的商厦差异化的品牌，是自己打算差异化么？不是，只不过，这样一个商圈，允许你能进来一些国内的品牌就不错了，至少还是旗舰店不是？好象当初说这里将是一个多么繁荣的卖场，结果，经营下来，这里不过是冷清的服装鞋帽的大市场。只不过，人家是柜台，你是档口，人家是租赁，你是产权自用出租。结果，这里的玻璃门上尽是些招租电话。

 

你可能听到当初是国际的管理公司来管理，但不知怎么回事，后来清一色是开发企业的物业人员，一切按物业的要求来办，甚至管理公司也是达到了ISO9002的标准，不能说人家不行，只不过人家按社区商业来管理你高档商业物业，有点搞笑。但事实证明，大家不会说你物业如何服务不好，招商不利，只会说你当初承诺有问题。甚至是欺诈，但老板们不这样想，他会觉得你们原来夸大才导致今天的结果，其实，忘记了自己才是最初的决策者。

 

我最近也在看当初某项目的广告，在今天看来，如果能做到管理服务到位，尤其重视内铺的统一招租和管理，很多问题也是能够解决的。但在当时确实是开发商心头的一块肉，舍不得，结果，就会有火烧连营的事件发生。那么谁会为此买单，是企业、是老板。

 

当然，避免此类事情的发生，也要有预前控制体系：

一、把后期的管理和经营看成第一保障要素，不是简单的物业管理，而是需要柔性的管理体系，当然，也需要更多以客为本的内涵存在，安商、养商、富商才会实现买卖商共赢；

二、价格高到投资者看不到一点剩余价值存在也是通病之一，无疑于杀鸡取卵，实际上还是企业追求效益最大化所致。要留价值给投资者，让大家看到希望所在，尤其是能在现有经济情况下，很安全地挣到可以、可能的收入；

三、做商业地产要有耐力和耐心，要把品牌建设放到第一顺位，只有品牌含金量高，才能为以后的经营调整预留空间，也才能培育出消费者的重复消费的忠诚度；

四、作好充分准备，妥善安排好人才物力，尤其是在培育市场方面的资金要宽打使用，便于用低租金引入有竞争力的承租客户，为缩短养市时间做完备和有弹性的准备。

 

商业地产，是一个跨行业、整合资源运作的系统工程，我在解释这两者结合后会不会是地产是地产，商业是商业的问题时，是这样的：商业是在一定的空间内合理的安排好业态、业种，规划好人流、物流动线，搞好货源组织，采用适合自己的服务模式进行经营，最终实现目标。而商业+地产，就需要商业把最能体现附加值的内容用来服务于地产，不管有没有破坏规律，因为，开发企业要的利润空间就在于此，至于以后的经营与管理，那完全是下一道工序，不是与开发企业无关，而是与开发企业的衍生组织——物业公司或者经管公司有关，唯一忘却的是已经给人家带来很大的麻烦。所以，我说：前期规划、工程、销售人员都要了解后期管理，不把问题带入后期。既然钱都装进老板的腰包，那么，埋单者也只能是老板，想委过他人，都是不道德的，当然，选准人，做对事，也是老板们不可忽略的一环，但不管怎样，老板所要承担的社会责任最重，老板，也是商业地产问题的埋单者。