【汪林朋】“先行赔付”这个词我到居然之家之前还没有接触过。到居然之家做总经理以后，因为居然之家是做建材的，是面对消费者。对消费者来讲，有很重要的一个法律就是《消费者权益保护法》。销售商对生产商有先行代赔的义务。家居界的市场进入市场业态，市场业态中的物业出租者到底是不是销售者，当时在法律上比较模糊。所以当时比较通行的做法就是消费者如果在家居建材市场消费出现了质量问题，大多是找摊位的销售商自己解决。2001年的时候，我来居然之家做总经理一年多的时间，我们经常接到一些消费者的投诉。很多消费者投诉找到我们市场主办方，说摊位的商户很难解决，用种种理由推委。

当时我就产生这个想法，我说家居建材市场是与老百姓息息相关的重要的消费方面，虽然那个时候家居的消费刚刚开始，没有成为百货、服装、食品这样重要的消费因素，但是我觉得那是迟早的事，我觉得将来会有很大的市场，所有的消费者最后都会有家居的消费。如果停留在这么一个服务水平上，我觉得我们的市场没有前景。我觉得家居建材市场就应该像百货商店、超市一样，应该有一个共同的责任，消费者找不到商户了，可以找我呀。必须有这么一个责任！所以我就从这么一个出发点，从2001年开始，我们居然之家把所有商户的责任拿过来。消费者出了问题以后，不用跟商户一个一个打交道，先找居然之家。因为消费者跟商户打交道的过程中是处于弱者的地位。如果消费者先找我们，我们再跟商户打交道，我们就处于强者的地位，这样处理起来更容易。所以2001年我们推出“先行赔付”，当年就有效果，我们赢得了口碑.

【记者】“居然之家，先行赔付”，朗朗上口。但是有一个问题，当时北京也有很多家居厂商，他们为什么没有这么做？您觉得他们当时在关注什么？

【汪林朋】大家并没有把经营的根本转移到服务上来。当时很多消费者消费不是很成熟，很多消费者在家居市场消费后出了问题，不知道去找谁，他们自己的维权意识也不是很健全。对于大多数市场来说，可能是因为办市场比较简单，有一块地、建个棚子就能收租金，赚钱太快太容易，就想不到未来了。

【记者】也就是说居然之家走的是一条主动服务的路，主动把麻烦揽到自己身上，让消费者不再是弱势群体。还有一点，居然之家要实行“先行赔付”，前提是你能够掌控商户，而且往往让商户交保证金。但对于一个刚刚在打品牌的企业来说，也不是很容易的。商户已经交了场租，不能理解还要交保证金。当时居然之家的情况是怎么样的？

【汪林朋】我觉得是一个市场良性循环的问题。居然之家其实就是这样。我们当时做“先行赔付”的时候，居然之家并不是很强势。出了消费纠纷往往是居然之家先垫赔，很少有商户交质量保证金。是居然之家先树立起口碑，大家在这里投资得很少，却马上就赚钱了，才慢慢认同，再收质量保证金，大家都心甘情愿了。事实上，居然之家最开始是在做一种投资，对口碑进行投资。

真正让消费者和商户认识到“先行赔付”的重要性是随后的一次事件：福乐暖气漏水事件。当时这种产品波及面很大，北京各个大市场都在卖，但漏水事件发生后，大家都不愿赔。只有居然之家，兑现我们的“先行赔付”承诺，拿出200万元进行了赔付，到现在这200万元也完全是居然之家出的。这个事件处理好了之后，居然之家“先行赔付”的口碑树立起来了，买东西到居然之家没有后顾之忧渐渐成为消费者的共识。

【记者】说到底，是因为您来做总经理之后，用投资的方式树立起“先行赔付”的口碑。投资需要一个长远的打算，跟某些市场的经营者，只想赚钱可能不一样。也正因为可能是在这种长远思想的指导之下，居然之家在这几年来有非常多的创新。包括我说的引进超市、专卖店、摊位式结合的“居然模式”，包括后边产品的延伸，等等。给我们讲一讲这种创新的手段，以及创新的原动力。

【汪林朋】居然之家做家居建材不是最早的，我们是1998年刚开始做，我,1999年底才到这里当总经理。我们没有接触过家居建材，对这种市场不了解，没有什么认识。为什么居然之家通过六七年的时间，很快超过了别人，成为“北京十大商业品牌”中唯一的家居建材代表？很多人都问过这个问题。到底是什么原因，居然之家能够脱颖而出？

我总结了一下，第一条原因，是我这一代人碰到了好运气。老百姓对家居建材有更高的需求，也就是近十年的事情，在这之前基本上是一个空白，用水泥刷刷墙，到西四家具店买点小东西，就算不错了。在这空白的基础上，我比较早地接触到这种市场。以前我们在中央机关，受过高等教育，有着从事管理工作的经验。因为很多家居市场的创办人不少是当地的农民，人的素质、商业管理经验，甚至到看问题的眼光，可能我们比他们更具有一些优势。应该说，我们赶的机会好，运气好。如果派我到百货商店，我可能做不了这么好。我觉得这是非常重要的一点。

第二个原因，我觉得在经营管理上，我们还是赢在一个创新方面。首先是经营模式创新。大家都知道家居建材流通业态其实很简单，以前就是原始的市场。这两年随着百安居等等的进入，无非是市场和超市这两个业态。老百姓要装修房子的话，首先要找装修公司。装修公司买材料，像水泥、沙子、涂料、油漆，这些基本材料都放心地去买，我不要牌子，只要质量过关就行。有的人就很在乎牌子。如果老百姓弄一个新家，你就在三环、四环各种不同的商业业态之间往返，我估计你跑上一万块钱的油钱是不稀奇的。我把所有的东西结合在一起，形成“一站式”的模式，也就是你说的“居然模式”，这是一个很重要的模式。从装修开始买基础的材料，再到想买高档的洁具、家具，再到装修完后的配饰，都可以在居然之家买到。有些品牌也说“一站式”有点名不副实。居然之家的一站式可能更明显一些。我前不久刚装了房子，除了空调以外，全部是从居然之家买的，这种“一站式”的优势得到了印证。

要完成“一站式”，一种业态肯定是不可能的，要有不同的业态组合。比如做家居用品，做床上用品，就不能弄上一个一个摊位出租。有的高档品牌，又不可能进超市。有的橱柜、门窗，他们有专卖店。要适应各种各样的业态模式，居然之家就既有出租的摊位，又有品牌专卖店，还有我们自己的超市，然后还有自己的尚屋生活馆，各种不同的业态在居然之家有机地组合，才有“这一站式”的购物特征。居然之家“一站式”的购物模式现在社会上很认可。我不是说国内的做家居行业的同行，现在韩国、越南、印度这些周边国家，还有乌克兰、阿联酋、俄罗斯，都有投资商、开发商找到我，希望我把这个模式带过去，说明这个模式有很大的影响力。居然之家每天接待全国各地来参观的人不计其数。这是第一个创新，经营管理模式的创新。 其次是定位创新。就是居然之家在家居建材行业首先进行中高档品牌定位。大家都知道，绝大部分市场满足于把商招满，并不能准确地为消费者提供服务。居然之家的中高档定位特色比较明显，一个小品牌根本就没法进入。所以我们毫不客气地说，至少现在在北京，先富起来的人，或者有一定地位的人，他们装修房子绝大部分是在居然之家完成的。不信，现在你要是到居然之家的场馆，找一两个名人肯定没问题。这是我们定位上的创新。 第三就是服务上的创新。服务上的创新刚刚提到的是率先推出“先行赔付”，现在这些服务还在升级，比如我们推行了统一退换货。你在居然之家任何一个卖场里买的东西，我都可以进行统一退换，不用找一个个厂商了。这是服务上的升级。服务应该是居然之家生存和发展的根本。 居然之家获得成功的第三个原因，还有我们的人才建设。我们有非常优秀的管理团队。大家都知道，居然之家是股份制的公司，不是靠三大姑四大姨在管理，我们所有主要的干部都是来自五湖四海。我们每年从大学里面接受的毕业生很多。有四五十人。我可以毫不客气地讲，在北京家居建材行业里，家居建材比较好的优秀人才，都在向我们居然之家集中。而且我们管理层都非常努力，中高层流失的比例很少，除了不符合我们居然之家要求的。
再做一下总结：居然之家能做到今天，能比别人做得更好，我认为一个是运气好，第二是经营管理创新，第三是人才建设。

【记者】我上次在跟北京的一个家居卖场老板聊天，他说特别羡慕您，第一说您年轻、思路活，有很多东西他们想不到。第二羡慕您刚才说的人才机制。他就是一个家族企业，不好管理，不像汪总的企业，是按照股份制的方式管理，在家居建材行业很难找到。他们似乎已经认识到这一点了。

【汪林朋】企业规模小的话，家族管理不会有问题，还更有效率。但是企业规模扩大以后，人才管理是一个问题。这应该是一个通行的规律。

【记者】说到居然之家的成功，就必然要说从1家店到4家店，然后扩张到全国。在居然之家开第一家人家分店的时候，我曾和您做过一次探讨。居然之家北四环店已经成为一个品牌，很多人要买东西，尤其是高档的东西，都要到北四环来。如果说你开了分店的话，他可能还愿意到北四环来，而不会到其他地方去，是不是造成了消费群的分流？您当时的回答是，确实会给北四环店总部造成分流，但是你想到没有，比如在十里河，我不去十里河，那些市场照样卖东西。我去了之后，一方面分他们的流，另一方面，还可以形成一批新消费群。由于每个城市都有很多市场，去一个地方增加了市场的容量，用什么方式才能让消费者认可你？另外，根据社会发展的趋势，你认为现在的情况竞争格局是怎样一种状况，居然之家到扩张到其他城市是分了人家的份额多，还是市场扩大的份额多？

【汪林朋】我们2003年开第一个店的时候，也想到这个问题，会不会对自己的本店形成分流？通过这两年的观察，居然内部构成分流的很少。因为我们2003年北四环店有12个亿的销售。开了四个店以后，我们去年销售16亿，今年的规模是19亿，十里河几个店也是保持了百分之十几的增长速度。这有两方面的原因：一个原因是家居建材市场总量还在增加，第二个原因是因为居然之家品牌口碑的传播，对别的市场形成一些分流。但是我们内部的分流很少。北四环店这个地方，目前相对其他的店，不论从销售还是管理来说，都要优秀一些。我们这个品牌的知名度更高。另外我们占据东北这个角，还靠近比较发达的地段。

说到外地，我们去年开了几个店以后，我觉得两方面的原因都有。我们的定位、服务，的的确确对当地市场形成了分流，否则的话不符合竞争的规律。但是我觉得更多的一方面，我们给当地带去了更为先进的经营管理理念和经营模式。使当地的消费者，家居的消费者有更好的消费保障，享受更好的服务。

【记者】根据居然之家的计划，还要开很多的店。你们从自己的战略规划上看，家居行业的市场容量，是不是还远远没有到头？

【汪林朋】远远没到头。中国家居建材的市场容量，我觉得还是初级阶段，缺乏品质的含量。随着人们收入的逐步增加，人们对家居建材不同业态的要求可能更高。可能将来除了居然之家以外，还有别的品牌。我觉得将来的商业业态会更丰富。

【记者】其实现在已经有这样的动向。比如台湾的品牌特力屋进来了。它的老总顾忆华女士说，他们经营的产品跟装饰材料不完全一样，是“软装饰”。他的说法就是“把房子倒过来往下掉的东西”，就是“软装饰”。您觉得您的经营模式和他们有什么不一样？

【汪林朋】他的定位是中等偏下。第二点它的经营模式，是采取超市的模式。我们是商场的模式，商场是以品牌专卖店为成立的依据，他们可能采取的是品类陈列的方式。

【记者】另外我们一说到家居的大卖场，大家都要提到北有居然之家，南有红星美凯龙红星美凯龙到2006年已经创立20年了，占据了20多个城市，开了30多家店。居然之家的发展比它晚得多，对外扩张更加晚，但是势头是非常强劲的。但是你们在模式上是不一样的。居然之家主要是和别人合作，或者参股，或者租赁的方式，把你们的模式理念推出去，红星美凯龙可能是自己买地，建一个非常豪华的商场，再把红星美凯龙的理念打出去。您觉得，居然之家的模式和红星美凯龙比较有什么样的异同？

【汪林朋】这个问题，你们问得特敏锐了。我觉得我不愿意加以评判。我们主要是采取跟当地的开发商合作租赁的模式，我们租赁期间一般是比较长的，二十年以上。我觉得可能这种方式更符合我们居然之家的特点和我对零售商业的认识。因为在国际上，你们可以统计一下，大部分是做连锁，沃尔玛也好，家乐福也好，他们几乎是靠租赁。我认为我们这种模式，可能资金压力更小，资金的回笼更快，风险更低。当然我们赚的钱可能没有人家多。

【记者】说到资金，就不得不说到资本。居然之家现在从经营方面来讲，到底缺不缺钱？

【汪林朋】不缺。

【记者】不断这样开店，是不是不但不缺钱，反而钱越来越多呢？

【汪林朋】有可能。运营起来以后，资金就很快回笼。零售行业就是这样，是现金快速周转，快速回笼。所以我们对外连锁的话，主要是选好地方，然后派好经营管理团队，尽快实现店面的良性运转。目前在资金压力方面，没有构成压力。

【记者】您的说法使我想起您曾经说过，在居然之家八年，前五年资本和我擦肩而过，后三年，很多资本想和居然之家合作，有些应接不暇。你当时说是因为居然之家有价值。您觉得这些资本看中的是居然之家的哪些方面？

【汪林朋】看中的是居然之家能给他们赚钱。之所以能赚钱，是因为居然之家是零售终端的概念，另外还是连锁的概念。他们通过资金的投入，实现居然之家价值的最大化，他们也能实现自己的价值最大化。所以我说，他们最终还是看中居然之家能赚钱。

【记者】到目前居然之家没有与资本结合的计划，有没有提上议事日程？

【汪林朋】计划早就有。但是什么时候跟资本市场相结合，这个时间不太确定。

【记者】是不是需要钱的时候才去结合，不需要的时候结合干什么呢？

【汪林朋】不能这样说。上市的根本要融资，有的时候融资是根本的目的，但不是唯一的目的。

【记者】我认为居然之家的品牌不是一个家居建材的品牌，也是一个流通行业的品牌。从您的角度觉得家居大卖场向商业靠拢的过程中，最终能走到多远？现在居然之家已经实现了服务比很多百货商场好，管理也很规范，都跟大商场已经靠拢了。将来，会不会像居然之家这个品牌能够脱颖而出，让人家觉得这就是一个商业品牌？将来人家一想到居然之家，可能不会想到是卖家居的，而是流通领域的品牌？