――访满堂红中国置业广州总经理马少槟女士

这是一个“关注细节、专注执行”的企业，这也是一个有着独特文化和精神的企业，与国内同等的大型经纪公司相较，他不是另类，但却有着让人刮目的不同凡响之处，并闪烁着耀眼的光亮。这就是满堂红。

 

当我们想要探寻这个原来“不起眼”的企业为什么可以在短短几年时间里迅速的成长为一颗新星，并傲然挺立于南中国继而放眼华厦时，当我们一行想要解读这个企业为何如此成功时，我们却听到这样一个声音：我们希望能做一个低调、务实的企业，我们也还没有取得值得骄傲的业绩，如果说我们在攀登的话，那么我们还没到达顶峰，我们仍在努力前行。

 

这是满堂红集团的“大总管”马少槟女士的一番言语。在一个窗几洁净的办公室里，这个如茉莉花般发散出淡淡清香却又处处展现出知性魅力的女士与我们分享起了关于满堂红，关于企业文化关于人才管理理念。两个多小时里，自然至终她只是在静静的与我们分享着，一切都那么自然一切都那么平静，似乎，这一切都只是一个自然结果。

 

现代企业都讲究人性人管理讲求以人为本，但真正要做到实属不易。而要一个地产中介企业做到这一点，则更是难上难。对于“以人为本”，马少槟和我们分享了几个小细节：“以人为本，人企互动”，是我们集团廖生倡导的，而每次廖生与我们管理层见面，从未问过公司业绩，也从未向同事问过公司现在赚钱与否。但有两个问题他却是一定会问：我们公司现在有多少员工？你在这里工作HAPPY吗？

 

满堂红在东山旺地建立有一座自己的办公大楼亿达大厦，大厦落成后廖恒昌先生来到该处视察。对于大厦的布置和摆设，他并没说什么，但却向陪同参观的马总提出了一个要求：“我们这座大厦能不能加装一个残疾人专用梯？我们网站部聘用的那些残疾人虽然是在家里办公的，但我们也要欢迎他们常来公司，如果我们有了残疾人专用梯，他们来到才能像在家里工作那样方便。”马少槟和我们分享到廖生当时提出的这个要求时，淡淡的笑了。她说，虽然当时觉得有点无奈，但却感受到了廖生对员工人性的关怀和热爱。

 

对于中介行业，时常能听到外界的贬低和误解之音，对此马少槟也有一番在心头的别样滋味：中介行业是一个劳力密集型的行业，有着不同于其他行业的特质。这个行业的特点就是服务，中介作为一个居间方，要进行双向的沟通，一方面要让买家满意，另一方面又要让卖家满意。这对中介是个考验，因为业主方是我们无法控制的，而最容易因此让客户让买家不满意，从而影响服务效果。而在这个行业，往往也因为有个别害群之马违规操作，从而影响了整个行业的声誉和众人对这个行业的认同感。

 

说起服务，马少槟将其上升到了“战略的高度”：“满堂红制定了很多服务战略，包括首先在内部进行经纪规范操作、‘半月佣’、‘三方约’。”“‘三方约’是满堂红率先推出的，在整个行业，至今仍起到了引导作用。在后来政府职能部门所制订的三方约合同就是以满堂红三方约为蓝本。”古有三字经，今满堂红也有自己的“三字经”：店带铺、租带售、快打慢。马少槟介绍，这既是满堂红的市场策略也是满堂红的服务策略。

 

“店带铺”是指我们的区域服务区域优势。在以前，中介行业都习惯在繁华热闹的街市开铺，而满堂红则大胆尝试，率先进入小区开店。最初这一举动也不为行家所看好，但后来看到满堂红的成功操作慢慢也都接受并参与了进来，也把开铺的地点扩大到了小区。

 

“租带售”也是我们的特色服务之一，我们一直对前线同事灌输并强调一个意识：就是顾客无贵贱之分，服务无大小之别。无论是租赁业务还是买卖业务都必须全力的提供最优质服务。一般来说，对于经纪人员，因为租赁业务成交所得拥金较少，往往会缺乏耐心或足够的重视，满堂红针对此也制定了相应的“业务补助”措施，给予做租赁业务的经纪人员一定的物质和业绩补偿，以肯定并鼓励其把买卖和租赁业务客户一视同仁的提供居间服务。

 

“快打慢”是指我们主张简化业务操作程序和手法，减去不必要的铺排。像以前业界流行的带客“游花园”、“吊盐水”等等这些业务操作手法，我们都不再采用，而改以引导业务员不要考虑太多，要简单操作，这一点也是我们不同于业界其他行家的做法。

 

在人事考核和人员提拨方面，满堂红建立有健全规范的一套机制，包括述职评审制度、总监、区域经理提拨制度。对于人事考核和提拨，满堂红制定了相应的硬指标进行考核。在总监、区域经理提拨上，有12人评审组，这其中包括后勤各部门主管、满堂红集团核心管理人员，12人评审组成员组成是非固定的、保密的，评审组将会在被考核人员述职时对其进行不记名打分，从而决定是否提拨该述职员工。述职人员在每次述职皆要先做二十分钟的PPT演示，包括其“威水史”“成绩单”“流失率”等等。演示完毕后是评审组提问环节，提问也是进行不记名方式，问的问题也往往会相当尖锐，可用“哪壶不开提哪壶”来形容。在最终宣读结果时，如果达到了八张评单通过的则该述职员工升职，后面针对该述职人员的评单及提问也同时终止，而如果首先达到了七张不通过的，则后面针对该述职人员的评单及提问也不再进行。满堂红创立并执行的科学提拨和考核机制有效地避免了管理上“用人唯亲”的弊病。　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

而说起人才培养，马少槟很坚定地说，我们愿意投入大量的成本、我们愿意在让同事成长方面进行投资，我们愿意投放时间、金钱…去培养员工，让员工成长！我们制定了鼓励员工继续求学的机制，对于外派总监，公司出资支持读MBA、EMBA，对于区域经理、店长，公司也出资资助读大专、本科。这表面看来，这投资的效益与投入不对等，但我们是着眼于未来，着眼于长远，对于每一个新入职的员工，我都会告诉他一句话：我希望与你合作到退休。

 

俗语说，小赢靠智大赢靠德，满堂红虽然是在做一件“成本高，回报低”的事情。但是，我们的员工，在满堂红有一定的年限后，回头去看都会发现自己有了蜕变，整个人有了脱胎换骨的变化。因为我们“逼”着他们进步，“逼”着他们提升自身素质。我可以很骄傲地告诉你，我们的流失率是全行业最低的。因为，我们为我们的员工在这里找到了归属感。这也是满堂红以人为本的核心内涵之一。

 

提起满堂红的核心管理层，马少槟眼里闪出了自豪的光芒：“蒙牛的老板牛根生曾说，他有全中国最聪明的脑袋组成的团队。而我们满堂红核心管理层也有着地产界最聪明的脑袋，我们核心管理层成员都有着一致的理想，一样的共识，而且彼此互补”。而长期对满堂红保持高度关注并研究着这个“行业新星”的搜房二手房广州总经理陈大椿则这么评价满堂红的核心管理层人员：我觉得陈戎先生是个绝顶聪明的人，何伟生先生则充当着企业框架构思者的角色，马少槟女士是一个执行力非常强的人，孔少石先生则是对业务操作和管理非常专注的人，MICHEAL是网络经纪人的总指挥，对网络建设有着深入的研究。对此马少槟虽然并不完全认同，但却报以了礼貌和部分认同的微笑。

 

对于满堂红企业文化的概述，马少槟则是这么表述：“分为四个方面－－以人为本；以结果为导向；激励为主、管字为辅；鼓励竞争、良性竞争”。

 

以人为本。马少槟补充道：我们以人为本的内容除了建立公平机制、述职评审机制、还有360度绩效考核机制。“我们上至董事下至主管，都有一套全匿名的考核机制，去到老板级都有压力，都有考核，这才是真正的公平，这才是真正的以人为本。我们以考核结果来决定一个员工的年终奖以及加薪与否，在考核内容里，我们有主管是否关心下属的成长，员工与其一起工作是否开心这些具体的考查。机制与文化是我们以人为本的一部分”

 

以结果为导向。马少槟认为，这是一个企业生存的保障，没有企业的生存也就无以谈文化。满堂红以结果为导向的核心体现则是绩效考核及其考核机制，所有人都对结果负责。满堂红实行“店长问责制”，包括以业绩、利润率、员工流失率等为指标进行考核，为此还专门制订了《店长问责手册》，以让员工更清楚自己的职责权利。“首先要有结果，其次看其他。我们每做完一个项目，都要首先进行检讨，检讨结果。”满堂红对员工的考核，实行量化考核。“我们所以实行量化考核，是为了让我们各层管理人员都能‘找着北’，让其用心、用脑工作。那样也就激发了他们的积极性和主动性，而避免了所有一切都靠老板去想的结果。我们考核的指标都是硬指标，有了这些指标，我们也就得以彻底清除了‘政治氛围’和遛须拍马之风。”而满堂红所有的考核又根据公司的战略目标而定。“我们所有的考核都跟着公司的指挥棒走”。

 

满堂红的分店长实行考试上岗制，每一个店长，上岗前都要进行内部的职业考试，同时要参加“飞鹰培训计划”。满堂红对基层管理人员和后勤人员实行“岗位轮转”，即后勤人员入职后要去前线进行一至三个月的实践，下到分店店铺与前线员工一起工作一起做业绩，而分店长也要到后台来了解后勤各部门的运作，以加强前线和后勤的联系，真正实现前后联动。

 

激励为主、管字为辅。满堂红的核心管理层有着一个一致的共识并不断的灌输给基层管理层人员――不能以罚代管。在中介行业，不少公司推崇“罚”的管理，这几乎可说是个行业通病。对于这一点，马少槟也有着自己的见解，“以罚为主管理，如果严格执行，在一定程度上可杜绝一些不良现象，但其隐形成本很高，同时产生的结果是流失率高，负面情绪易增长”。满堂红的管理则鼓励店长培训员工，教育员工，激励员工。满堂红的新进员工入职后要签一个“三方合同”－－员工、店长、公司一起签署，该合同明文规定，店长该如何如何培训新人。当新人成长后又该如何如何培训更新的员工。如此衔接，绵延不绝。

 

中介行业流行年会，年会既进行一年的盘点总结，也同时对优秀经纪人进行激励和表彰，满堂红更是将年会作为一个盛典来举办。“我们每年下半年的奖励措施特别多，公司在激励方面的投入非常大，我们每年年底有一个‘大满贯’竞赛，这在满堂红几乎是无人不知无人不晓，每年的年会，是我们整个集团的节日，我们将年会的准备工作做得非常认真细致。邀请获奖者家属出席、所有人盛装、走红地毯、核心管理层迎接……这里满堂红已形成了一个传统，在那一天所有人都会知道，今天真正的VIP不是老板，而是获奖者。”在描述满堂红的年会时，马少槟欣喜的眼神似乎让我看到了奥斯卡颁奖礼般的一次盛宴。

 

鼓励竞争，良性竞争。在满堂红，前线和后勤的联系除了后勤新人入职培训的到店铺实践还有一个不能不提的就是满堂红的内部网。没有人调查过满堂红基层员工和高层领导对内部网的关注度是否是行业最高的，但有一点可以肯定的是，满堂红内网的“自由度”肯定是数一数二的。满堂红鼓励各级人员公平竞争，倡导良性竞争。为了给员工提供一个正常的投诉和管理者“了解民情”的途径，满堂红区经级以上的主管都开设有匿名信箱。并在内部网公布，满堂红员工可以进行匿名投诉也可进行民情反映。满堂红的员工除了可以进行匿名投诉还可以自由的在内网发布匿名文章。“我们鼓励员工在内网自由发表言论，甚至在内网上争吵，只要不进行人身攻击，我们从来不会禁止”马少槟说，她的信箱里经常会收到一些投诉信件，其中有真有假，有有据可查的，也有无从考证的，对此，她的一个习惯做法是，不定期的摘一部分信件将其中的名字全部隐去后发到内网。这样一方面能起到警醒员工也一方面能起到勉励员工的作用。有则改之无则加勉。马少槟笑说，“有人投诉有人不断的烦你这并不可怕，因为那是群众认同你，信任你。最怕的是没人投诉，没人吵你。当哪天你的耳根清静了，你也就该敲警钟了。”