记者：林播
 

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   犹如枋锤型企业和哑铃型企业的合作，建材供应商与装修公司的关系，通过一组组橱柜、一扇扇木门渐渐捆绑成共荣的紧密合作伙伴，于是，这个行业里造就了科勒、箭牌、和乐、康洁这样的品牌，出现了像东易日盛、元洲、龙发、阔达这样的装修企业。但是面对百安居、欧倍德的“大鳄”，他们还是有“集体恐慌”。

MBA在装修企业

      据说1997年前，现在的“京城装修四大家”都还在德胜门的百姓市场摆摊，现在很多生存下来和活跃的装修企业都是在那里开始起家的。当时20多家的摊主，现在生存下来的只有五、六家了，而北京现在还有2000多家的家装企业在这个行业里“小装小修”。从没有门槛的包工队起家的装修企业，这几年的成长性的确良好，慢慢地控制了诸多上游品牌企业，并且取得了这个行业的话语权。

      8年过去，10万元起家的元洲，2004年的产值达到了5个亿，东易日盛达到6个亿。据行业分析，装修行业去年的总产值是6000亿，这个行业的保守利润是30%，但即使是龙头的企业，也不过只占了千分之一。东易日盛赵刚说：“像乳业去年的产值是200亿，而蒙牛占了50亿，占了25%的市场份额。”

       元洲前身是做涂料的。李泰岩董事长曾经在市团委工作，后来下海，从1997年开始做装修。元洲总经理温宇说：“另两位股东，一个工装出身，在工程管理上很有经验，另一个在设计上很有一套，三个创业者在搭配上比较完美。元洲成长了8年，也见证了这个行业。从1997年到2000年，是整个行业的迅速成长期。元洲在行业连续3年排名第一，从起家时的10万，到3年后的上千万，迅速完成了资金的原始积累；从2001年开始，进入到平缓期，但现在也是以30%的速度递增。”
 
      但是元洲曾经载过跟斗，因为这个过程发展太迅速。几个老板来专业方面很强，但是对企业将来的发展，来不及思考。“一个老板可以很好地管理十个工地，但是有成千上万个工地的时候，如果再亲力亲为，是不可能的。那就需要系统来管理，而不是靠人。”温宇说。

      2000年，元洲面临转型。创业者也认为企业大了，应该请职业经理人来管理，但是第一次引进职业经理人，可能是整个企业素质和意识没有达到，也可能是当时职业经理人操作手段没有达到，或者整个市场配额没有达到，当时提出流程再造的概念，却没有达到效果。

      “我来的时候，原来的流程再造已经接近尾期，元洲也从第一掉到第三第四了，好东西没有保留，传统破坏了，新的东西没有形成趋势，局面很混乱。”当时在清华学MBA将要毕业的温宇非常佩服李泰岩的眼光，认为第一次引进职业经理人之后失败了，第二次还敢坚持引进。

      “元洲在清华招了五个MBA，但当时来的时候并不是在主要的职位上，有的连部门经理也不是。”温宇说。李泰岩认为，“你们有专业的知识，但对企业还不了解，应该从底层开始锻炼。” 一年之后，温宇进入决策层，进行核心管理，开始推行“集成家居”。

      据说后来，引发了品牌装饰企业引进职业经理人的风潮，也许是因为MBA学科，在装修企业中繁复细节的流程中体现了很好的应用空间。

从流程再造到集成家居

      “从2002年开始，3年的时间，现在元洲的集成家居理念打造得比较完整和成熟了，也有很多的企业在模仿。任何一个企业变革，要在原有的基础上，都有难度，企业内部也有很大压力，有的观望，有的犹豫。因为集成家居的实质也是流程再造，可当时我们也没敢提流程这事，因为一提到流程再造，元洲内部的人员都觉得曾经伤害很深。”温宇说。

      其实简单说来，流程再造在国际上很流行的管理模式，被称为业务流程重组的DPR模式，就是把创业型企业改造成现代管理型企业，能够适应市场上的这种大规模的需求，也就是从一个老板管10个工地，到一个系统管理成千上万个工地的蜕变过程。

      集成家居其实很容易理解，就是把国际上流行的定制服务理念引进到家装行业管理中来，从管理、设计、服务、施工、材料上都达到集成。温宇说现在装企业模仿的不过是材料上的集成，很多内在管理上的集成才是一个系统。诸如在管理集成上，元洲第一个在业内成立了营销中心。营销中心经理，不仅要跑小区，还是提供小区信息，主力户型，主要消费群体，售价是多少，已经卖了多少套了，第一批交钥匙是什么时候，还有其它公司的营销动向，活动，都要掌握。还有市场上最流行的产品特点，客户需求，把第一线资料提供给研发部门。

      “集成家居理念真正起到作用是在2003年下半年开始，一年半的时间，终于开花结果。集成的效果突然发力了，元洲每个月都破历史新高，而且客户络绎不绝。”温宇说。

      一开始，客户也会怀疑，你就是传统的装修公司，为什么要做材料？能不能做到专业？现在给客户体验最深的就是材料上的集成，原来客户要东奔西跑，去采购，现在只需面对一个家装企业，而且可以用更低的成本完成。企业提供菜单式服务，客户可以个性化选择。从传统装修刷墙铺地出人工，到提出定制式服务，橱柜、木门、洁具根据客户家的实际情况来订购，然后由厂家来定制生产，把原来传统的手工行业转变成了一个规模化操作的产业。

      “橱柜这个产品是最能发挥这个定制式产品的特点的，元洲从一开始是引导客户，提出做家装送橱柜，当时非常轰动，订单哗哗的来，客户一看，跟自己家的整个风格非常和谐，因为可以根据不同的家的需求，可以在几十种门板，几十种颜色，几十种花色之间进行选择，来量身定做。”温宇说。

      因为某一个企业的主推，某一段时间的流行，在行业内，也可以听到垄断的声音。如果有新的品牌想进入这个市场的时候，就要依托某个大型装修企业，通过价格优势，建立战略性的合作伙伴。“像当年的东鹏，原来在南方有非常好的市场份额，但在北方地区一开始就不行，只有通过装修企业，才能被广泛接受和传播。”东易日盛集团推广中心赵刚总监说。

      集成家居改变了原来的装修模式，在材料集成过程中、装修企业与供应商之间的讨价还价声中，装修企业集合了更多的资源。因为自己强大的市场份额，取得了更多和小公司的价格差，慢慢控制了上游，取得了话语权。这个从相对弱势的行业，终于有能力依托终端的力量，把自己的企业做得更大更强。

细分市场

       东易日盛、元洲的广告，经常会在交通台出现，很多出租车司机说是“让人听烦了还不止”。现在，元洲、东易日盛、龙发等等都在居然之家、红星玫凯龙、城外诚、万家灯火、大钟寺都设有分部，客户又会如何选择呢？

       哪个行业都会到专业细分的时候，家装行业也是如此。听行业人士说，元洲、龙发是走中档路线的，竞争肯定存在。不过，东易日盛赵刚说，“东易日盛避免无序竞争，在2003年初，定位专攻高端市场。我们提倡高端生活方式，跟国内的品牌没有太大的竞争关系，但是国际品牌进入大规模中国，像欧倍德、百安居，他们在欧洲只有卖建材的店面，而没有家装设计及装修公司，进入中国之后，他们更加讲究服务体系。如此大的品牌进入，国内家装企业是很难与之抗衡的。”建材零售商进入中国首先考虑的就是并购，相比开店、开公司，节省了选址、审批等众多环节，而且国外企业，想迅速占领的是中国的整体市场，而中国的大多数企业都还处于区域性发展阶段。鉴于这样的趋势，国内的家装市场也面临着被重新洗牌和收购的境地。

      龙发喜欢自己建厂，而元洲喜欢收购上游品牌工厂。在2002年的时候，元洲花了300万收购了北京特铭60%的股权，而特铭橱柜当时在上海的销售排名是第一。现在特铭在红星玫凯龙、居然之家的销售排名也非常靠前，元洲甚至OEM贴牌木门，所以有业内人士说：“元洲会投机取巧。” 

       温宇表示，“本来就是一个含金量不高的行业，可以快一点占领市场，迅速做大，为什么要转个弯呢？现在市场纵向的就分高中低，只有不同的风格体现，如田园风格、北欧风格、中式古典风格、现代简约风格。元洲下一步是提倡和谐家居，围绕这个开发整套更完善的产品，提高设计研发和和判断市场的能力，从设计上、从材料的应用上，提供更细分的产品，诸如儿童、老人的产品等等。”