华润是谁？

 

　　1948年，中国共产党已经开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的中共中央政治局提出了建立党营公司的设想，公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”。后经朱老总提议改为“华润”。在建国后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是很根正苗红的。

 

　　自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司，转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，其总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70％以上。因此这家新型的国家资本公司，正是王石在90年代最后几年孜孜以求的理想大股东。

 

　　王石：万科需要稳定大股东

 

　　在引入华润作为大股东的几个月前，王石自己就很清晰地分析过：“本质上，香港华润的主营体已经成为市场化的财团，同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是北京选派的部长级别的人物，而CEO则是市场化的产物，现任总裁宁高宁先生就是这样一位职业经理或企业家。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。”所以王石反驳那些认为万科寻找官僚资本撑腰的说法，他说：“正在进入高速增长期的万科需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时，怎能说是投入新的更有权势的官僚资本怀抱？如果说‘投入新的更有权势的国际资本怀抱’，可能会更确切些。”

 

　　万科的股权分散程度在整个中国证券市场中是比较特殊的，1993—1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23．95％，是一个典型的大众持股公司，较易成为收购对象。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年其房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89．8％。所以，虽然王石很愿意把万科打造成证券市场的一艘蓝筹航空母舰，但是，市场投机人士常常会把万科视作难得的“壳”资源，动辄打万科的主意。

 

整个90年代，对于二级市场隔三差五就出现的“收购万科”的传言，王石已经哭笑不得。笔者就亲眼见到，某天一位王石的年轻朋友气喘吁吁地跑到万科公司总部，说有要事求见王石。王石刚好不是很忙，就连忙听听他说什么。结果，小伙子上气不接下气地说，某某X通公司已经调集了多少亿资金，要阻击万科，还有更换管理层的后着，王总你要小心啊！王石就有点来气，说你们年轻人就是容易给人利用。他们真有本事，真有那么多钱，自然就能够把万科收购了，我们就是走也没什么好说的。但是现在你看看，这些只不过是市场上的跳梁小丑，不断放风出来，让你们上当。我真的去调兵遣将，在二级市场和他们这么对拼，那就真是上当了。

 

　　王石的说法不是没有道理，但是万科的股证事务代表们却不敢掉以轻心。他们常常会在证券交易所的结算中心打出长长的股东名单，分析其中哪些有可能成为潜在的收购者，不时也做一些沙盘操作的计划。

 

　　对于万科高级管理层持股比例少，缺乏稳定大股东的现象，笔者专门和一位市场中的高手探讨过其中的奥妙。他分析，理论上，有准备的机构是可以从二级市场大量收集万科股份，等到和关联方超过10％比例的股份，就能够提出召开股东大会。而等到对方控股超过20％的时候，也就有可能提出改选董事和总经理等议案。当时我们计算了一下，如果对方这么做，在二级市场上需要超过20亿元的资金，才能购买到相当比例的股份，但是如果对方联系几个大股东，那么只需要10亿元左右资金就行了。而在1995年，市场上能够呼风唤雨动用10亿资金的机构可能不多，那几家经常要收购万科的小庄家，其实也就是两三亿元的实力，所以王石嗤之以鼻、不予理睬是有道理的。但是到了1997年后，尤其是1999年，市场上已经出现了实力遍布数十个证券营业部、资金以数十亿元运作的大庄家，这样的资本大鳄，对于万科来说，多少是个潜在的威胁。实际上，万科也有自己相应的防御措施，那就是董事会选举条例中规定了，每次董事改选只能是三分之一的数目，这样稳定的大多数董事结构也可以保证公司管理层有一两年时间来应变。不过，这毕竟只是治标不治本的办法而已。

 

　　而深圳特区发展集团公司作为万科第一大股东，在经营上难以给万科支持，在业务发展方向上两者态度长期不统一，对于王石来说，这无疑是一块很大的心病。

 

　　1997年，万科强人王石无疑不是很愉快，他休了一次长假。他的不快，并非是电视台记者想当然认为是公司内部争权夺利，而是因为引入新的大股东的谈判不顺利。在万科内部，已经有很多年没有人能够挑战王石的老大位置了。

 

　　从皇帝到英雄

 

　　职业经理的天赋使命，就是发展企业，为资本赚取回报，对企业有利的变革，一个真正、纯粹的职业经理当然会做出无私的选择。从中国社会、企业20年的改革和发展来看，职业经理阶层正在渐渐成熟，虽然并不纯粹，但角色和个性越来越鲜明。

 

　　企业因市场而生，职业经理因资本而存在，其价值体现为为资本赚取回报的规模和效率。从量化的角度来看，对于较小的资本，职业经理的价值也可以凭回报率而有充分的体现；而在合理的回报水平上，职业经理管理并为之负责的资产规模则决定了职业经理的身价。若管理大量资产并创造高额回报，“打工皇帝”当之无愧。

 

　　在中国新兴企业走过的20年里，新兴企业的原始积累颇多“传奇”和“神话”，因而创业者普遍身具多重混乱的角色。在社会学意义上，角色混乱往往带来更大的利益，或为了更大的利益趋向，人们更愿意具备多重人格。

 

　　这种角色混乱给新兴企业带来了迅速的发展，也给一些创业者带来了巨大的私人利益，有为数不少的“速生”财阀也正脱胎于此。在这样的新兴企业中，职业经理并不主要由市场和流动产生，更多地是由“子弟兵”培养而成。他们虽不纯粹，与资本有着“不男不女”的关系，但更容易成熟并转化为单一的角色。

 

　　创业者则不然，他们习惯了角色混乱的种种便利，善于打破规矩，以随意代替原则是他们的拿手好戏，面对成熟的职业阶层，感受到“个人自由”受到威胁的不快。这种情况值得引起警惕，要求我们加快制度化建设的落实。

 

　　然而，大浪淘沙，真英雄毕竟真英雄，有远见的创业者勇敢地自我抛弃多重人格，把自己的角色单一地定位于职业经理，这种高风亮节的勇气和追求令人敬佩。

 

　　其实，顺大势者真英雄。中国新兴企业20年的混沌期行将结束，回避了企业所有者结构的实质，只从外在形态上定义的“新兴企业”概念也将完成历史使命。我们已经走进了一个现代企业的时代，职业经理与资本各得其所。仍然希望拥有混乱角色的人，市场正在剥去他迷彩的外衣———要么做一个真正的资本家，要么做一个纯粹的职业经理。