阿拉斯加邮政局的员工史蒂夫·亚当斯(Steve Adams) 总想在上班的时候展示一下自己的个性，于是就打着印有《活宝3 人组》(Three Stooges) 和《华纳巨星总动员》(Tunes Characters) 剧中人物的领带去上班。老板对这些花里胡哨的领带自然不会坐视不管。相互争执了几个月后，老板命令他必须依照行为守则上关于衣着的规定着装，史蒂夫只能遵命。但是，仔细阅读守则后他发现，上面并没有关于吊裤带的规定。现在，他骄傲地穿着吊带裤上下班，而吊带上赫然印着华纳动画的经典形象——“大嘴怪”。

　　规则之所以失败，就在于你不能制定一个能够指导所有人类行为的规范。规则总是存在灰色地带，在适当的外力驱使下，总会有人利用这些灰色地带绕过规则。而我们惯用的办法便是在原有规则之上增加更多的新规则。这样，规则自身开始成为麻烦的一部分。

　　规则总是跟弱点与短处打交道。企业不会制定规则来规定所有员工在一切场合都必须呼吸，因为人们自然就会这么做，而且呼吸行为本身并不会影响企业的发展。但企业会制定出勤的规则，因为如果没有这样的规则，员工上下班时间就会随心所欲，从而让企业的管理面临困难。规则就像可供起跳的坚实地面，它规定好一系列的规范举止，禁止另外一些不规范的举止( 如果人们遵守规则的话)。

　　人们总是违反规则，我们只能出台更多的规则制止违规行为；可是由于天生的局限性，人们总可以逾越这些新增的规则。而且，受到太多规则束缚的人会感到不被信任——一旦失去对规则( 以及规则制定者) 的忠诚，他们便会像史蒂夫·亚当斯一样竭力摆脱规则的羁绊。这是一个恶性循环，它会持久地损害构成社会基础的诚信体系。规则每失败一次，我们对它的信任便减少一分。由于破坏了制定者和被约束者之间的信任，规则——这一昔日人类用来约束自我的基本武器，正在失去力量。

　　规则的性质注定了它无法在行为的某些领域发挥效力。比如说，怎样为“公平”制定规则？什么样的语言才能为“公平”——这样的主观价值赋予法律执行力？你可以在规则中把所有的“不公平”行为列出来，但随之而来的矛盾、偏颇和漏洞却永远无法避免。举例来说，在商业领域，怎样在合同中规定取悦客户？永远不能。你只能在合同里限定最小发货量，制定方便客户执行的日程安排，甚至注明违约赔偿金额。但是，你永远无法在合同里规定这些优惠客户的条款必须让你长期成功地取悦客户——为行为充当坚实地板的规则，不经意间也成了阻碍我们高飞的天花板。

　　在“想做就做”的时代，只要大致上遵守规则，就不在乎获取成功的方式；只要没有陷入规则编织的地面，就算我们过关。社会公众看重的是最后呈现给他们的数据——也就是说，他们只在乎你“做了什么”(What they did)，而非你“做的方式”(How) 。然而，当世界越来越透明化时，人们对于企业的要求已不再是遵纪守法那么简单。或者说，由于如今每个人都可以对你实现目标的手段和方法了如指掌，所以，“运作方式”变得和“运营目标”同样重要起来。突然之间，单纯地遵守规则已经不够了，因为我们不仅能够看见，而且能够理解规则与被约束者之间的关系。在互相连接、高度透明化的How 时代，你再也不能“想做就做”，而应该想做且用最恰当的“方式”去做。

方式制胜

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　无论世界如何发展，变数带如何变化，总有一些人类特征不会改变。比如，我们都希望自己独一无二，希望得到他人的肯定和赞扬，还希望能为自己、为家人、为群体、为整个社会作出贡献。而且，我们始终在尽可能地寻找各种途径来实现这些愿望和目标。作为人类志向和成就感的具体表现，我们的商业活动也包含以上目的。盖洛普公司的一次民意测验显示，实际上，人们从工作中获得的幸福感并不一定与所得薪水相关，而是与认同、赞扬以及每天能够施展所长的机会有关。在《财富》杂志评出的“100 家最适合工作的公司”中，每一家上榜企业都是这一点的真实写照，从它们的日常经营行为和员工的精神面貌上就能轻易地发现这一点。

　　世界的联系变得越来越紧密，取得成功的难度也在增加。过去，有一张来自重点大学的本科文凭就能找到一份好工作，而现在，连星巴克一般店员的最低学历要求都是硕士甚至博士学位。过去，工程学专业非常热门，而现在，由于中国和印度培养了大量的工程师人才，工程师的文凭已不再是通往成功的敲门砖。过去，靠近顾客的区位优势非常重要——比起远程供货商，企业能以更低的成本为顾客提供产品或服务，而现在，你会发现来自世界各地供货商在同你竞争，想要在对手如林的全球化市场中取胜，就必须找到一种体现差异化的持久途径。但是，竞争对手的不断增加导致差异化变得越来越小，渴望获取成功的所有人都面临一个新的问题：新的时代到底需要具备怎样的素质？

　　“做了什么”是20 世纪资本主义企业家体现差异化优势的途径。过去，我们非常善于发明创造；有人通过发明并申请专利取得成功；而发明不出的人则通过“山寨版”生存。我把它叫做“物质型创新”(Innovating in What) 。当时的市场鼓励并且保护“物质型创新”——它是整个社会的宠儿，公众瞩目的焦点，政策保护的对象。而那些物质型创新者( 发明家) 的照片总会登上《福布斯》或者《财富》的封面上。

　　我们曾为那些最擅长于物质创新的人热切地欢呼，比如切斯特·卡尔森(Chester F. Carlson) 。20 世纪30 年代末，卡尔森在纽约皇后区的Aristoria ——其岳母的美容店的后院搭建了一个简陋的实验室。在这里，他发现：带负电荷的石松子粉( 相当于现在复印机用的碳粉) 和带正电荷的金属薄板能使文字显示到蜡光纸上。申请专利之后，为了完善这项技术，他先后联系了20 多家美国大公司，但都遭到了拒绝。直到1947 年，哈罗依德公司——一家位于纽约罗彻斯特的小型摄影器材生产商，用了年收入的1/4( 当时这家公司的年营业额670 万美元，而利润只有10.1 万美元) 着手开发这项发明。1959 年，哈罗依德公司改名为施乐公司，并推出了首款商用办公复印机——著名的施乐914 。2 年之后，这家公司的营业额超过了6 000 万美元，4 年之后，施乐的市值涨到了5 亿美元。

　　另一个成功者的例子是挪亚·迈克维克尔(Noah McVicker) 与约瑟夫·迈克维克尔(Joseph McVicker) 兄弟。他们在1956 年发明了一种可塑性很好的橡胶物，用来清洁墙纸。有一天，他们在幼儿园工作的姐姐拿它给孩子们上模型课，却发现这种橡胶比平常的黏土更受欢迎。于是，他们成立了Rainbow Crafts 公司，专门生产这种橡皮泥玩具。迄今为止，孩之宝(Hasbro) ( 最终购买了RainbowCrafts 的公司) 已经售出了20 亿盒“培乐多”。这种玩具的独特香味被誉为世界上最吸引人的5 种香气之一，而产品本身则跻身有史以来最成功的玩具类商品之列。

　　物质型创新为整个20 世纪资本主义生产力的发展提供了动力。但是，资本主义时代已成过去。如果迈克维克尔兄弟在今天发明培乐多，总会有人花1 个星期做逆向工程破解，然后用相当于原售价零头的低廉价格卖到全世界，而施乐复印机多半也会在几个月时间内遭到相同的命运。在商品化的世界里，要发明出更好的产品越来越难——这就是我们要面对的现实。现在，当星巴克刚刚采用一种加工咖啡的新技术，路边的每家小店里就都开始供应拿铁咖啡；戴尔刚开始销售面向经济型的个人电脑，惠普就推出了相似配置的系列产品；强生公司刚找到一种新办法保护泰诺胶囊，几乎同时，全世界的药厂就都为其镇痛药换上了防重复使用的新型药瓶。

　　现在，想实现物质型创新变得越来越困难：你不仅需要大笔的投资，还必须非常地幸运；而且就算你最终发明成功，还是会有人用6 个月将你6 年的辛勤劳动用逆向工程法全部破解。这些都大大地打击了人们投身于物质型创新的热情。

　　1999 年，ReplayTV 与TiVo 同时推出了第一代数字视频录像机(DVR) ，并革命性地改变了观众收看电视节目的方式。当时，这项新技术所蕴含的巨大潜能，让人们确信它足以颠覆整个传媒业的传统商业模式。7 年过去了，ReplayTV 早已淡出人们的视野，TiVo 还是小小市场中的一家挣扎在赤字线上的中等企业，而DVR 已经成为了全球各地每一家家电企业都在生产的普通商品。另外，作为DVR 的创始人，TiVo 不再强调其硬件[ 物质型产品(its What)] ，而是更多地定位在其软件带来的消费体验(How you use it) 。

　　许多企业不愿投身物质型创新的唯一原因就是它的成本太高。他们都这样说：“等别人发明出来了我们再仿制。”通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾多次指出，如今的商业博弈缺少奖励发明的机制，同时也很难为物质型新发明建立通路保护。目前，全世界有不少人以侵犯版权为生，有许多国家对财产所有权和知识产权并不重视。在很多文化的文字中根本就没有“知识产权”这个概念；他们无从想象点子可以为某个人所拥有。韦尔奇一直主张对物质型产权的保护是没有意义的。所以，他连续数年在公司年报上详细地披露了通用所采取的各种商业模型和竞争策略——这样做等于将通用的产品资料与数据公之于众。“我们质询杰克为什么把通用的商业机密透露出去，”在华尔街高盛集团总部附近的一次午餐上，我的朋友、通用电气的前首席学习官(CLO) 兼领导力培训中心副组长史蒂夫·克尔告诉我，“韦尔奇说‘通用电气的机密在于方式(How) 而不是物质型产品(What) 。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的方式(Hows) 。’”顺便一提，科尔还曾是高盛的首席学习官，并与他人合著了《通用电气“群策群力”》(The GE Work-Out，McGrawHill 于2002 年出版) 一书，这本书详细记述了他负责的位于纽约罗顿维尔的通用教育培训中心时发展出来的那一套广受好评的领导力培养方法。他长期以来一直被认为是商业管理界的思想领袖之一。

　　韦尔奇说得对。早在20 世纪80 年代初，美国企业界就开始了方式的创新(Innovate in How) 。当时他们还只着重于流程管理(Process Management)，我称之为物质型的方式创新(Hows of What) 。如今，我们生活在成功与方式(How) 息息相关的时代。全面质量管理(TQM) 、六西格玛管理(Six Sigma) 、准时生产法(JIT) 、持续改善法(Kaizen) 、企业资源规划(ERP) 、客户关系管理(CRM) 、人力资源信息管理系统(HRIS) 、业务流程重组(Process Reengineering) 、零缺陷管理(ZD) 、供应链管理(SCM) 、客户服务(CS) 、安全管理(SM) 、业务流程外包(BPO) ——流程管理文化在商业实践中占据主导地位，通过提高产品生产过程中每个步骤的效率实现利润最大化。这些企业完全清楚韦尔奇的观点：100 个人中可能会出现一个天才，他可以聪明到发明出一种治愈癌症的药品，但剩下的99 个人都将靠方式(How) 取得成功——对于他们来说，盈利的“旅途”开始变得和盈利这个“目的地”本身一样重要，而流程管理就是旅途中的那条“路”(Way) 。

　　但有趣的是，每个人都对走上那条“路”的方法很在行。每个企业都能最大限度地改善流程管理，并最终达到了同一个水平高度：几乎所有人都能将产品质量缺陷最小化；在采取防护措施后，几乎没人会因工丧命，每个人都在电话铃响第二声时接起电话，所有人都在用相同的防伪药盖，每个地方都能喝到拿铁咖啡。和以往许多没有出路的商业行为一样，我们的流程与绩效管理也最终达到商品同质化(Commoditized) 的地步。[ 沃顿商学院教授玛丽·本纳(Mary J. Benner) 提出了一个很有说服力的见解。根据20 多年来所做的相关研究，她认为，流行一时的流程管理热会抑制创新，流程管理所鼓励的短期剥削会阻碍大胆的发明创新。]

　　不过，确实还有另外一个存在巨大变数和差异化空间的领域。目前，我们还没有对这一领域进行过分析、量化或是系统化和商品化，或者说这是一个根本不能够被商品化或同质化的领域。这就是人类行为“方式”的领域(How we do What we do) 。在这一领域，如果跟合作者保持更牢固的联系，进行更密切的协作，你就能成功；如果你能够通过全球网络的覆盖影响到更多人，你的生产效率就能显著上升；在这一领域，当竞争对手的诚信度只能达到80％，而你却在99％ 的时间里都遵守承诺，你就能获得极大的市场优势；而如果你能通过互动交流促成更有意义的客户体验，一批品牌忠诚客户便会由此产生。“方式”的领域就是这样一个存在着巨大变数的世界，同时这也意味着一个重大的机遇。“方式”——这幅绚丽多姿的人类组织行为的织锦图带给我们的是宝贵的机遇。

　　看看过去几年发生在商业领域的一些行为案例：谁能想到大型职介网站Monster.com 的创始人会在自己的简历上弄虚作假？谁又能想到泰科(Tyco) 公司的管理层会把一家公开经营公司变成为自己买的一瓶包装华丽的伏特加付账的私人金库？而UPS 的司机安杰尔·扎莫拉带给我们的则是正面案例：他不仅将一个重要包裹送达给我们正处在一个A×B 的时代，而我，更让我有了一次很愉悦的客户体方式(HOW) 正是那个乘号。对方式的验。还有西南航空的飞行员们：最近力量掌握得越充分，你的努力所获取的我乘飞机去凤凰城拜访客户时注意回报也就越多。到，他们居然在检票口协助地面工作人员清检客票，飞机降落后，走在我前面的一名副驾驶员正在为一位带小孩儿的母亲推婴儿车。这真是不同寻常！飞行员的职责并不包括为乘客检票，而如果聘用合同中含有诸如副机长须为乘客推婴儿车之类条款的话，我相信西南航空飞行员的工会代表们一定不会妥协。没有哪家企业会规定：“不协助检票或推婴儿车的话就收拾东西走人吧！”但是，的确有一种比职责描述或书面规定更有效的东西在规范西南航空雇员们的行为。

　　当然，你仍然需要优良的产品和优秀的商业模式。有了好的物质型产品(Whats) ，你才能生存、发展、出人头地。但是，过去那些让你足够优秀的物质型产品(Whats) ，如今只能让你不被淘汰出局而已；想要发展壮大，你需要更多东西。“任何东西乘以零的结果还是零，”史蒂夫·克尔说，“现在，我们开始强调方式(Hows) ，是因为它曾是等式中被人轻视的那一部分。它能使我们的事业发展达到一个完全不同的高度。”史蒂夫是在告诉我，他并不认为方式(How) 比物质型产品(Whats) 更重要。

　　被庞大的信息网所武装的世界正在通过全新的途径将我们互相联系、互相展示——虽然这一点我们刚刚才有所领悟，但有一个非常清楚的事实：如今，差异化的关键不再是物质型的产品或服务(What you do) ，而是处理产品和提供服务的方式(How you do it) 。不是每一个团队都能获得成功；也不是每位员工都能成为总裁。有些人坚持着；有些人已经退出；还有些人最终能够超越(Outperform) 他人。如今，正在兴起的趋势不再是开发更好的产品，而是带来更优质的客户体验——“方式”在激烈的竞争中创造差异化的机遇——这就是这本书以及我毕生工作的核心所在。这个现在已经广泛应用于企业/ 顾客/ 供货商，以及老板/ 员工/ 项目组的关系链中的理念，就是我所说的通过方式(How) 进行创新，通过方式(How) 取得成功。

通过方式取得进步

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　不论是在日常生活中，还是在追求人生理想的过程中，人类的行为方式一直都非常重要，但毫无疑问，它正在发挥一些新的作用。2005 年，韦氏辞典在线辞典检索系统中查询频率最高的词条是“整合”(Integrity) 。全新的人际网络为我们提供了巨大的创新空间，但这个空间只向那些能够理解这一网络、知道如何利用这一网络制造人浪的人开放。框架变化，范例更改——就像其他方面的社会生活一样，商业经营的框架和范式也随时都有可能被彻底打破。这些变化也会牵一发而动全身——有时，它们会带来新的世界秩序；有时，这些变化的到来仅仅是由于我们更加深邃的目光，看到了早就潜伏于传统规则之下的全新世界。如果世界发生了变化，那么，引领我们行为的方式也应该变化。

　　在这一部分，我们认识了促使新世界框架形成的几股合力，这是21 世纪的商业活动所要面临的新现实。我们回顾了从土地到资本再到信息的时代变迁，以及形成于变迁过程中却依然存在于今天的旧习，诸如囤蓄、分治、征服、命令与控制。过去自上而下垂直的企业沟通如今变得越来越扁平化：我们有越来越多的机会和来自全球的团队平等地联系；跨时区、跨文化背景的协作越来越频繁——我们甚至无暇建立一套理论以充分理解并高效运用这一协作模式；迅猛发展的通信科技也侵入我们的人际空间。我们见识了各式各样的社会透明度，以及它们如何让我们的信用体系发生“通涨”，又是如何让我们在自由流动而又未经证实的海量信息面前变得不堪一击。我们见证了“想做就做”时代的终结：那个时代的人们无比在意数字盈亏和交易得失；也就是那个时代，让我们意识到了规则的局限性。看来，我们已经深刻地认识到：这些改变已经促使我们应该将重点从目的转移到方式了。

　　这些力量和动力为我们描绘一场不再是左右摇摆，而是彻底的、一往无前的变革。这一变革的重心在于人类行事的方式(How we do what we do)；空前地，人类的行为成为了充满价值的新焦点。我们无路可退——社会透明度将不可能再次减弱，信息流动量不可能再次降低，我们的人际沟通方式也不可能再退化。不论我们从事什么行业：销售、市场、制造、财政、行政、管理，要想在21 世纪取得商业成功，就必须具备一种能力——一种可在有史以来最透明化、最多样化、最大范围的人际交流中如鱼得水的能力。如今的我们并不是生活在玻璃屋子里( 屋子总有墙壁)，而是生活在显微镜的载玻片上——平面、透明、触手可及。

　　如今，要取得商业成功需要新技能、新习惯、新眼光、新意识。在这个新的世界观中：信息过量存在，信息自由流动——你无法在不惊动他人的前提下与系统博弈。你需要的不是围绕他人起舞，而是跳起让所有人都能追随的舞步。不论是企业还是个人，长期的、可持续的成功取决于你在尽可能大的人际网络内发起人浪的能力——一种尽你所能地与他人沟通，鼓动他们更努力的能力。在接下来的章节中我们将解释如何得到这种能力。

引言

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　每个人都爱结税期( 美国每年从年初到4 月15 日的一段时间。这段时间内个人自行整理、上报和上缴所得税。——译者注)。每年的这段时间，我们都会和家人一起，细数自己上一年为社会所作的财政贡献。全国各地的民众都举行盛大的纳税庆典来庆祝自己对这个公平、公正、高尚的社会所献出的力量。我们载歌载舞、开怀痛饮，为社会的繁荣富足而自豪。

　　但这些可能都是表面现象。

　　我在美国纳税，所以对这里的税收制度最熟悉。据美国国税局(IRS) 估算，平均每项个人纳税项目大约要花费纳税人45 个小时填写相关的表格，填表可不是件轻松的差事。尽管这样，还是让我们来简单回顾一下我们的结税期吧。你要权衡每一张收据，这一项应该被扣除吗？这一项我们应该申报吗？这一项能不能省略掉？可不可以在数字上做点对自己有利的小手脚呢？

　　在梳理这些数字的时候，你是否感觉到自己正在默默地和贪念角力，尽量不在账面上动手脚？如果你担心因为做手脚而被发现，这种担心会不会给你带来负担？就算你不用亲自填写那些表格，你仍然会感到压力？你为结税投入了多少心力劳动？你是否因为结税细节与配偶或生意合伙人发生过争执？你是否因为花掉了准备上缴的税款而感到不安？你花了多少时间试图逃脱结税这个恼人的过程？在你进行其他活动时，它是否仍然在你的脑海中挥之不去？就算你想逃避它，你是否依然随身揣着结税单？

　　现在我们来讨论一下所谓的单一税率制。如果有这么一套税制，不管你年收入是多少，只需要交纳固定比例的税款，比如说总收入的20％ 。没有免税条款，也没有逃税漏洞。你只需要一次性付给政府一笔固定金额的款项，便可以了结一年之中应尽的公民义务。这种税制下的结税过程是多么节省脑力、精力与时间啊！如果让我猜这种结税方法会耗费多长时间，我想大概不会超过半个小时。节省出来的时间能使全国范围内的生产力得到多大程度的提高呢？上亿美元！这正是大多数单一税率制拥护者所持的论点，它不仅能节省大量的时间，似乎还有助于平息关于纳税数目引发的很多社会争议，这些争议同样浪费了我们大量的时间与注意力。当然，单一税率制度看起来实在有些简单，但其背后的理念却并不简单。税收法规这类规则代表了我们社会的整体愿望，它把我们社会文化的标准与价值粗略量化出来，然后通过一系列明确的手段在整个社会范围内实现。在这样的背景下，累进税率制，即收入越多纳税比例越高的制度，这种税制通过制定规则，试图实现平衡化的社会财富再分配、富裕阶层与低收入阶层公平分担社会责任的愿景。或者说，累进税率制致力于体现一种社会公平。如果我们的税务制度只是为了达到财政平衡和追求规则自身的简洁与整体性，那么，单一税率制便是唯一可行的选择，但如果考虑到税制背后所代表的种种社会文化涵义，问题就变得复杂得多。

　　世界上绝大多数国家的人口比例都过于多样化，对他们来说，制定一套“放之四海而皆准”的价值观，比如公平与尊重的观念，就显得有些困难。然而，公平本身是一个有力的概念，绝大多数人都同意它对社会有利。所以，我们的立法制度创造出一套缺乏效率的复杂规则，并认为这套规则足以代表大多数人对于公平的主流看法，但矛盾随之而来，几乎每个人都觉得税务制度存在或多或少的不公平。或许你会觉得，针对营业机构的某些税务漏洞可能会让那些大公司占便宜；或许你又觉得住房贷款减免条款过于偏向中产阶级，而忽视了工薪阶级的利益；或者低收入津贴偏向了穷人而忽视了小型企业。

　　税收规则里的每一行对特定团体公平的条文，在另外某些团体眼里都显得不公平。比如，某条关于小企业购买小型卡车或运动型越野车的税收减免条款，便无意中惠及了那些购买油耗极大的悍马作私用的富有阶层。

　　规则就是规则。与人际沟通欲望还有价值本位思考力不同的是，我们的大脑在生理结构上与规则无关。规则只是一种社会现象。

　　我们都在一个充满规则的世界里长大，“不要碰炉子”或者“不要在大街上乱跑”，诸如此类由父母决定并执行的规则最终都被孩子所接受。大多数情况下，当稍微长大之后，我们便能将规则和自己的想象游戏( 想象游戏泛指幼儿的幻想游戏，如扮家家酒、医生与病人等，幼儿园和小学生经常玩这种游戏。——译者注) 结合起来。最初的规则总是赤裸裸地为自我利益服务，“好吧，现在的规则是你不许碰我！”我们制定规则，同样遵守规则，把它们当成别人强加给我们的限制，换句话说，那是爸爸妈妈的需要。

　　我们很快了解到，其他小朋友和自己一样也不喜欢强加给他们的规则。于是，大家为了融洽相处，规则变得更为中立，我们学会了“规规矩矩”。随着年纪的增大，大多数小孩都能从遵从规则来进行游戏，并从中体验到快乐与挑战。下棋开始变成受欢迎的游戏，因为受到规则限制，每枚棋子只能在规定的时间内做规定的动作。桥牌游戏比棋类游戏更有趣，因为它的规则更复杂。另外，各种运动的规则也使我们的体育活动变得有章可循。长大后，我们与规则建立的关系更是深深地受到早年了解到的规则信息与集体活动经验的影响。

　　当成年人面对群居压力而适应一套更为复杂的规则系统时，其所在的文明也朝着规则化的方向发展。我们的人际关系随着社群的扩展而越来越复杂。于是，我们发明了规则来互相指导、互相管理，甚至互相控制。我们以法律的形式将规则代码化，比如税法。社会领袖设计出规则系统，并以此作为文明社会的结构基础。迄今为止，规则正在以各种各样的形式填充人际空间，并在社会各个领域为我们服务。但是，当需要深入思考如何在How 时代获取成功时，我们便不得不从深层次考察自身与规则的关系，反思它给我们带来的利弊。

规则能规范人的行为吗

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　为什么我们要拿规则当代理？因为规则似乎具有高效性，而现代社会以及整个工业时代的资本主义社会都是建立在高效率的基础之上的。比如，绝大多数的民主国家都把年龄作为划分公民投票权的标尺。在美国，18 周岁可以获得投票权，在日本是20 周岁，其他一些国家可能是21 周岁( 把21 周岁作为获得投票权的年龄是因为在英国历史上，这是获得骑士头衔的起始年龄。——译者注)。然而，年龄并不一定如实反映个人的心智发展、思想成熟度，或是社会责任感，恰恰是这些素质可以作为更准确地衡量选举人资格的标准。

　　如果你想进行一次社会回报效应最理想的选举，并使这个选举给更多人带来利益，你可能只让那些成熟的、有公民责任感的人参与投票。但事实上，我们选择了一个代理参数——年龄——作为心智成熟度与社会参与感的客观量化标准，希望靠这个武断的界限能把更多的合格选民包含进去，选出一个可以代表民意的新政府。但事实上有很多人到了25 岁都搞不懂什么才算是合格的政府，而有的人从15 岁开始便具有了极强的公民责任感。由于采用代理参数，而非直接采用主观价值作为选民资格评判的标准，我们让很多本来不够格参与投票的公民投了票，同时也排除了许多理应参与投票的公民。从这种意义上说，法定选举年龄等类似规则的范围总是显得既过于宽泛又过于狭窄。

　　如果只允许素质合格的选民投票的话，这无疑是一次理想的选举。但在实际操作中，我们很难做到这一点。相反，如果选举规则只限定于年满18 周岁便可投票的话，那么执行起来会简易许多。你在选民注册时便可以轻易地确定他们的年龄和公民权；到时候他们带着注册证明就可以直接参与投票，这样在全国大选时间可以控制在一天之内。另外，如果想调查清楚选民的心理成熟度或公民责任感之类的素质，就必须花费大量的时间和精力，而最终调查结果可能只是主观结论。因此，在一个基于规则的社会体系里，在效率与价值的对比中我们通常会选择前者。基于规则的社会统治体系一般可以公平地代表大众的价值，而这一体系所推崇的效率中却隐藏着一个深层的缺陷：我们深信不疑的规则体系在很多时候并非是达成特定目标的最有效或效率最高的方案。认识到这一缺陷，对于在How 时代取得成功来说非常重要。

　　规则往往缺乏一个有效率的、系统化的制定机制。规则有的由民选政府制定，但政府往往被手持票仓的政治利益集团控制；有的由掌控政治或军事权力的野心家制定；还有的由企业主或大公司董事会制定，这些人本身可都是按照精英的标准被挑选出来的。威廉·F. 巴克利(William F. Buckley) 曾经开玩笑说，他宁愿接受波士顿电话号码簿里开头2 000 名陌生人的管理，也不愿意呆在哈佛校董会那些看似聪明的人手里。尽管人们总是出于善意来制定规则，但最终出台的规则却总免不了要针对种种消极的社会行为。这就是为什么很多时候我们不得不反复修订规则，以堵住各种随着社会环境变化而出现的漏洞。让我们通过一些例子了解这种情况。

　　1991 年，为了促进企业良性行为，国会通过了《联邦判决准则》。在准则出台的过程中，国会进行了许多调查，堵住企业在面临法律问题时用来规避惩罚的法律漏洞。这是一个由基于规则的社会机构，即美国政府制定的基于规则的方案系统。作为回应，企业界必须花费巨资去适应它( 可真是良性企业行为价值标准的代理)。它们花大价钱建立专门的应对机构，以便预防将来碰上麻烦时因为这套准则而面临的新风险。

　　这套胡萝卜加大棒式的做法显然没能解决实际问题。企业的确面临着更大的规则压力，当它们被逮到犯错时会受到更严厉的处罚，表现良好时会得到更多的政策鼓励，但它们并没有因此变得更遵纪守法。尽管政府与企业都为这套规则投入了巨额成本，从1991 年开始，美国企业界的弊案丑闻还是频频发生。到了2003 年，的一个特别顾问委员会公开总结说：《联邦判决准则》“这套旨在促进企业守法的方案并没能有效地达到预期目的。”

　　到了世纪之交，接踵而至的企业丑闻让美国国会不得不赶紧推出一套新的萨班斯-奥克斯利法案[Sarbanes-Oxle ，或简称索克斯法案(SOX)] 来约束公司的经营，并且重新修订了《联邦判决准则》来对付新型的企业不当行为。这次，企业界的反应和几年前如出一辙，他们立即投入了上亿美元来寻找如何应对这套新规则的办法。

　　让我们再看一个更加个性化的例子。

　　一位经理在公司食堂的墙壁上贴出一张公告：“用完微波炉后请清理干净”，然后贴出第二张“不要把脚放到餐桌上”，接着贴出第三张“不要抢他人的食物”等。所有这些规则以及这位神经质的经理在食堂墙壁上贴出的所有条条款款，都试图将同一个价值标准代码化：尊重。但是，大多数规则制定者宁愿花时间用僵硬的条款去跟违规者灵活的创造力搏斗，也不愿意直接宣布出条款背后的共同价值标准，比如说“请尊重公共空间”。违规者可以一面沿着规则的边界顺利前行，一边愉快地发挥他们破坏规则的创造力。

　　贴出公告的这位经理，以及制定萨班斯-奥克斯利法案的美国国会议员都不约而同地向我们展示了一个关于规则的令人吃惊的事实：规则无法完全规范人为行为。规则无法指导行为，只能被动回应行为；规则无法规范人类的行为进程，只能规范已经发生的事件。要取得成功，我们必须学会与规则共舞。

与规则共舞

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　我信任规则，也信任法律，并坚信我们需要它们。很多法律都起到了应有的作用，特别是在规范那些能够轻易量化的人为行为方面，如环境保护、安全生产、童工问题等。在这些领域，人们都因为法律的坚实基础而受益。因为有了法律，我购买饮料的标准就不是看哪一种毒死的受害者最少，我购买汽车的标准也不是看哪一款最不容易发生自燃。如果有一种可信的自然科学可以定量地明确房屋抵御地震和风暴的标准，那么把相关的科学发现归纳到法律条款当中，便能造福全社会；如果我们清楚地知道只有一种建筑标准可行的话，我们的法律就不会给建筑业者4 种选择。但是请记住，本书不是一本关于犯罪与反社会行为的记录报告，也不是旨在批驳或轻视现行社会价值，这本书的主题是如何通过心理与行为方式在这个高度连线、高度透明化的信息时代取得长期、可持续的成功。说到规则，我指的是那些普遍被人接受的、规范社会主流行为的规则。所以，我坚信我们首先得学会如何在既有规则的范围之内正常生活。掌握既有规则就可以登上顶峰B，这一状态非常安全、稳固，也非常基础。与所有其他处于第一顶峰的基础知识一样，这是我们向真正的理解前进的必经之路，但是现在有太多人在顶峰B 上停滞不前。

　　我们生活在一个法律规范化的社会里，由于在我们的个人成长经验里，规则会变得越来越公平，所以我们并不会因规则的存在而感觉不适。事实上，正是我们对规则的高度依赖导致了我们对法律的过度依赖。如果法律说可以这么做，我们便毫不犹豫地照做。我们对于“可以”和“不可以”拿捏得比较准确。在这一方面，我们的思维习惯已经非常僵化。这种思维就像健美选手那样，肌肉虽然发达但却僵硬到无法站着用手摸到自己的脚趾。如果我们过分重视规则，那么，它将会把我们带入死胡同，使我们惯于用法律衡量一切人为行为。对规则的信任让我们觉得，只要不越过法律的界限，我们便可以为所欲为。我们就会变得像20 世纪90 年代的微软一样，自信到只要法律条文允许，就可以随意打压任何竞争对手。

　　但是，正如大法官波特·斯图尔特所说，我们在这里混淆了“法律容许性”与“行为适当性”。与规则共舞往往使我们丧失对长远问题的判断力。毕竟规则制定的本身便常常向政治因素倾斜，它并非总是可以提供取得长期成功所需的稳固基石，特别是当周遭形势本来就混乱不堪的时候。微软从来就没有因为垄断而遇到麻烦，而事实上，美国也并没有法律明文禁止垄断行为。没有人因为微软庞大的规模而反感，其实我们在某种程度上更喜欢大企业，但所有人都看不惯微软强势。当微软凭借自己的垄断地位在市场上随意与竞争对手开战时，美国司法部和欧盟委员会对它下手了。微软栽跟头的原因并不是What 而是How 。

　　尽管我在这里历数了规则的种种局限，但我并非要鼓励读者去违反它。“规则就是为了犯规而设”，它反映的是一种靠捷径取胜的企业经营态度。正如传奇棒球教练利奥·迪罗谢(Leo Durocher) 所说：“我信任规则，但我也相信我有权试一下规则的弹性到底有多大。”当我们充分利用规则的弹性时，仿佛有一种不被束缚的感觉，但是，这是一种危险的错觉。

　　我个人与规则体系的冲突源于人类与规则的关系的本质：规则是外在的。所以我们要花大量的时间和精力与它角力，试图寻找绕过规则界限的新手段，或在其内部与其融洽相处的新方式。没人会把税收法规当做身体的一部分，就算那些借此谋生的会计也不会。况且人类天生就是解决问题的好手，并以挑战迷题为乐，所以我们总能发现新规则的漏洞，不可能有一套一劳永逸的规则。

　　与规则共舞使我们更有力量，更加敏锐、灵活、富有创造性，但是，这些都只是“想做就做”式的力量，而“想做就做”的时代已经不复存在了。与规则共舞使你变成了法律条文专家，一刻不停地寻找法律漏洞。有些人甚至把寻觅漏洞、规避规则的行为称之为“创造性思维”，但是，事实恰好相反。与规则背道而驰的行为跟恪守规则的行为只是互为补集而已。规则范围之外的思维跟局限于规则范围之内的思维其实都受到同样程度的局限。在规则漏洞上花费过多时间，只会妨碍我们把精力用于真正的创造性思维上。

　　如今，地位过高的规则体系削弱了我们独立的是非感，所以我们习惯于依赖规则条例来确定自己的行为是否得当。在那些规则尚未成型的领域里，比如那些我们每天所必须面对的灰色领域，我们有时感觉自己可以为所欲为。“如果不能这么干的话，”那么我们就会想，“他们肯定早就已经制定出一套规则来明文制止这些行为了。”对规则的过度依赖使人们乐于沿着规则的边缘行动。我们不停地问自己：“还差多少到规则极限？”我们专注于把握规则的边线，小心翼翼地沿着这条边线挪动，但不越界。但是，当大环境的方向变化时，规则也会随之变动。所以我们不时地会发现自己越过了雷区，并为此付出了沉重代价。

　　惠普董事会主席帕特里夏·邓恩(Patricia Dunn) 曾下令雇佣私人公司对其他董事会成员展开调查，这些调查涉嫌使用了窃听手段，事发后，邓恩不得不引咎辞职。《洛杉矶时报》(Los Angeles Times)对此引述道：“她当时并没有想到会牵涉非法手段，因为惠普的律师监督了整个调查过程。”事实上，惠普的高级顾问兼职业道德官员凯文·亨塞克(Kevin Hunsaker) 与负责监督调查过程的惠普安全经理安东尼·根蒂卢奇(Anthony Gentilucci) 有过这样的电子邮件：

　　发件人：凯文·亨塞克

　　收件人：安东尼·根蒂卢奇

　　嗨，托尼，罗恩是怎么搞到那些手机和家庭电话记录的？这东西能见光吗？

　　发件人：安东尼·根蒂卢奇

　　收件人：凯文·亨塞克

　　他们用了社会工程学手段。调查者给程控操作员打了电话，用点小诡计骗到了这些记录。那个操作员本来不应该告诉他们的，所以他也许会有点小麻烦。我觉得他们在打擦边球，但应该能见光吧。

　　发件人：凯文·亨塞克

　　收件人：安东尼·根蒂卢奇

　　看来我不该问你的。

　　企业领导者必须对事实真相一丝不苟，在这一点上，邓恩和她的同事都没错。但是，他们都过分执著于“可以”和“不可以”的二分法当中，以至于忘记了什么事情应该做，什么事情不应该做；他们忘记了《惠普之路》(The HP Way，出版于1996 年，是一本介绍惠普公司成功经验的畅销书。——译者注) 中介绍的那种使公司发展壮大到今天这种规模的独特价值体系。

　　人类的行为模式远比法律语言所能包容的更为复杂，由于与生俱来的多样性与创新空间，法律语言那种还原主义式的简化过程并不适用于它。人们的主观意愿和与他人的相互交流都会在很大程度上左右人的行为。我们的人际突触就像是一条双向通行的大马路，其间的人际交流总是动态双向的。因为规则总是针对已然发生过的人为行为而制定，所以它很难与生活中人们交流的无穷变化和语言的不同含义保持同步。

　　规则是外在的

　　由他人制定

　　意味着待解的迷题、待发现的漏洞

　　我们对规则抱有矛盾的态度

　　我们知道自己需要某些规则，并且希望他人也遵导这些规则

　　但我们同时说：“规则就是为了犯规而设。”

　　规则只知被动回应

　　只能回应过去的事件

　　规则的范围既过于宽泛又过于狭隘

　　因为它只是社会价值的代理，无法做到精确

　　规则系统的扩张损失了系统的整体效率

　　没有人能记清楚所有规则

　　当我们不得不停下手中的工作去查阅规则条例时，我们便损失了生产力

　　规则即是禁令

　　它只能告诉你可以或不可以

　　我们把它看作限制和束缚

　　规则需要执行力

　　松散的执行力度使它失去可信度和效率

　　严格的执行力度要求高昂的经济和人力成本

　　规则总是谈到基础与界限，却总是在边界上出疏忽

　　所以擦边前行是一种冒险

　　敬重规则的唯一方式就是严格照它的规范行事

　　但规则的语言总是强制性的

　　我们需要从别的地方得到借以获取成功的激励

　　过多的规则产生过度的依赖

　　于是我们觉得，“如果这事不能做，总有人会制定规则明文禁止。”

　　图2-4 规则的问题

　　图2-4 代表了我们对规则体系的疑问：在这个高速进化的世界里，是否有一种系统可以包容日新月异的社会变化，同时又支配人类行为呢？

　　大家都知道温斯顿·丘吉尔的名言：“民主是糟糕的政治制度，只不过比其他制度稍好一点而已。”我们也都同意民主不失为一种有效的制度，但这种制度生效的方式类似于一份社会契约，因为民主并非建立在一系列规则之上，而是建立在共同的价值观——宪法之上。《宪法》是一份强有力的文书，因为它充满其有效范围内所有人群共同拥有的价值观，如言论自由、自由意志、公民选举权、公平公正、追求幸福生活的权利，以及法律的效力。这些核心的、基础的价值观适用于不同的时代。在这个意义上，文件的影响力越深远，它就越能经得起世代变迁的考验。长期的、可持续的成功秘诀并不在于打破所有束缚性的规则，而是从规则中升华，在规则范围内驾驭价值观的力量。

语言先于思维

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　为了彻底明白对规则的过分依赖会让我们受到多大限制，让我们先来看看规则是怎样影响我们的思维的。为了达到这个目的，我们必须同时考虑到语言系统的作用过程。你将自己和某种规则联系起来时，你也与这种规则所使用的语言建立起了联系，而语言对我们的思维模式会产生深刻影响。很多人都相信思维先于语言，你脑袋里出现一个念头，然后你组织语言，把这个念头表达出来。但研究证明，现实情况与此刚好相反，我们的语言先于思维。我们掌握一门语言的词汇量越大、句型越多，我们在此语言情境下所表现出的认知功能就越成熟。如果关于物体表面坚硬程度的词汇你只知道两个单词，“硬”或“软”，那么介于这两种程度之间的其他所有状态，以及可以用来表达这两个概念的其他说法，比如说“坚固的”、“僵硬的”、“硬邦邦的”、“有支撑力的”、“海绵状的”、“轻柔的”、“柔和的”、“光滑柔软的”等，对你来说都没有意义。你之所以知道以上词汇的意义，是因为你认识这些字眼，或者更准确地，按照语言学家的说法，你所使用的语言的特征决定了你思维和言语的过程。尽管印度哲学家婆利睹梨诃利(Bhartrihari) 在公元5 世纪时第一次提出了这个观点，但现在语言学界一般还是把它称作“萨丕尔-沃尔夫假设”(Sapir-Whorf hapothesis)，这一观点源自语言学家、人类学家爱德华·萨丕尔(Edward Sapir) 以及他的学生兼同事本杰明·沃尔夫(Benjamin Whorf) 的作品。他们认为，人们的世界观及其对应的行为模式都与他所使用的语言的语法结构分类有直接联系。正如萨丕尔所说：“我们之所以能像现在这样看到、听到、感受到外界环境，是因为我们从自己所处的语言团体那里学到的语言习惯预先影响了我们解读整个世界的方式。”通过下面这两个例子中语言因素的作用，我们可以得知它是如何影响我们解决问题的能力的。

　　在20 世纪70—80 年代，前民主德国运动员在连续几届奥运会中都获得了大量金牌，金牌数与人口的比例远远超过了世界上任何国家。后来，全世界都在怀疑的问题很快被证明是事实——前民主德国运动员们被强迫有组织地服用了一种功能增强型药物，也就是大家熟知的同化性雄性类固醇(Anabolic Steroids) 。

　　这些药物后来对被迫服用过的运动员造成了严重的生理影响。到2005 年，一部分前民主德国奥运冠军站出来，通过法律途径解决自己日益恶化的身体状况和医药支出。由于罪魁祸首前民主德国政府已不复存在，运动员们转而把生产这些药物的耶南药厂(JVE Jenapharm) 告上法庭，提出了总计410 万美元的赔偿要求。耶南药厂从19 世纪一家落后的家庭作坊式小企业发展起来，现在已经成为医药业巨头拜耳先灵医药集团(Bayer Schering Pharma AG) 的一家下属企业，专业从事生产避孕工具、口服式避孕药以及绝经期荷尔蒙调节药物。

　　耶南药厂立刻对诉讼作出了明确答复。这家公司申辩道，在当时的计划经济体制下，政府强迫他们生产兴奋剂，并且在未提出警告的情况下交给运动员使用。如果当初接近1 万名服用过这种药物的运动员都向它索赔，公司无疑将面临破产的压力。于是，耶南药厂最终不得不作出强硬的回答：“这不是我们的错，我们法庭上见。”根据国际以及德国国内的已有案例，耶南胜诉的机会并不小，所以法律途径对他们而言的确是一种选择。于是他们对自己说，我们可以这么做。

　　与此同时，在地球的另一边，美国密歇根大学医疗与健康系统(UMHS) 在安娜堡市(Ann Arbor) 拥有3 家医院、1 所医学院以及其他一些医疗机构。2001 年，由于医疗环境的逐步透明化，越来越多投机主义的患者和律师想通过敲诈从大公司赚到好处，UMHS 和其他许多医疗企业一样，开始被足以使自己破产的医疗法律纠纷缠身。UMHS 意识到，尽管他们已经采取一切措施减少事故率，仍然无法避免一小部分的医疗诉讼。那一年，他们花费了大量时间在法庭上打官司，另外还用了1 800 万美元为260 例医疗事故做庭外和解。

　　当公司管理层决定着手减少潜在的医疗事故责任时发现，他们没办法降低那些导致患者死亡或截肢的事故的几率和赔偿数额。于是，他们把注意力转移到那些后果不那么严重的诉讼上面。比如，某位医生忘了在手术后对有癫痫病史的患者采取必需的防痉挛措施，然后患者在洗澡过程中抽筋摔倒，碰破了头，不得不缝针，这位患者便很快就会把医院告上法庭。在这样的案例里，UMHS 的管理层反问自己，他们应该做点什么？

　　继续跟患者在法庭里搏斗是一个可行的选择，但UMHS 的做法却截然相反，他们鼓励医生们勇于向病人认错。利用已有的医生—患者互动教育项目，他们进行场景培训，帮助医生们了解，在类似这种轻微医疗事故出现时，他们应该用怎样的方式迅速站出来，主动承认自己的失误。现在，当医生偶尔再犯忽视病人癫痫病史这类错误时，他们当场就会承认错误。当UMHS 宣布这个与耶南药厂做法南辕北辙的举措时，所有人都觉得可笑，认为他们放弃法律途径的做法是自暴自弃。

　　在当前这个联系空前紧密的世界里，当所有人都能在一瞬间得知你的所作所为时，他们不会用What 作为衡量你的标准，而是How 。他们不会静静地坐在一旁看你打官司，而是会注意到你打官司时的一举一动。如果耶南药厂和UMHS 是两个人——你的同事或者生意合作伙伴，你对他们的看法当然会影响到你与他们打交道的方式。所以请回答下面这个问题：

　　根据上述的一系列事实，你对这两家公司产生了怎样的印象？你是否认为耶南药厂是用理性的、慎重的、在法律上有根有据的手段来避免公司破产的风险，而UMHS 一定是毫无法律头脑，在事故刚发生时便先承认了自己失职的蠢货？你是否认为耶南药厂采取了非人性化的法律手段，逼迫消费者遇到可能的医药纠纷时也不得不诉诸法律，而UMHS 拥有高尚的价值观，把患者的利益摆在第一位，潜在的诉讼损失摆在第二位？

　　下面就是市场对两家公司的检验结果：

　　2006 年年底，耶南药厂同意付给184 名受害运动员每人9 250欧元( 约合1.2 万美元)，并捐献17 万欧元( 约合22.4 万美元) 给相关公益机构，以杜绝类似的兴奋剂事件。但耶南药厂的CEO 伊莎贝尔·罗思(Isabel Rothe) 拒绝就此事向运动员道歉，并发表声明说：“庭外和解是为了避免在诉讼纠纷中拖延太长时间。”这一事件对耶南药厂的声誉以及市场关系有何长期影响，现在还不得而知。有趣的是，在耶南药厂发表声明的前一周，德国联邦政府与奥委会也宣布给167 位受害者支付相同数目的赔偿，但奥委会主席托马斯·巴赫(Thomas Bach) 的发言却与耶南药厂的声明形成鲜明对比，他说：“我们愿为此事承担道义责任，并保证类似事件绝不再发生。”另外，在UMHS 采用道歉策略3 年之后，公司的事故诉讼率与平均每起诉讼的花费都降低了50％，仅此一点，就为UMHS 节省了上千万美元。我们看到，一家公司为了保护自己，拒绝了一切道义挑战；而另一家公司勇于接受道义挑战，用这种方式保护自己。

　　在当时那种道歉即等于自杀的大商业环境下，UMHS 是如何想到采取这么一种不符合常规的方案的呢？他们惯于通过价值思考达成经营目标，尊重、激情、信任、团结，以及领导才能，所有这些价值观都被灌输到他们对待患者和对待自身的一言一行当中。基于这些价值观，他们建立了一套被称作“7 项战略原则”(Seven Strategic Principles) 的管理方式。作为一个将价值思想引入经营核心的企业，面对不断增加的诉讼时，UMHS 询问自己的问题不是“我可以为此做些什么？”而是“基于我们的价值观，我们应该做些什么？”这种思考问题的角度使他们意识到，医疗服务归根结底是医生与患者之间的互动，这与其他大多数商业模型相符。接下来，他们思考了那些提起诉讼的患者到底在什么地方蒙受了损失。思考的结果是，绝大多数患者能原谅这类错误，毕竟医生也是人，但那些拒绝对此承担责任的医生却背叛了他们的信任，让他们感到愤怒不已。在此事件中，真正需要修补的是医生和患者之间的人际突触。因此，当他们认识到，在不可避免的小事故里，信任的缺失才是导致双方对抗式诉讼的根源后，UMHS 开始着手治疗这种医患关系上的功能障碍，毕竟治疗本身就是他们最拿手的事。不久他们就意识到，新举措为他们带来了其他意想不到的积极结果。由于道歉可以消除医患对立，现在偶然出现小错误时，医生再也不必躲躲闪闪地遮掩负疚感了。他们有了更多的机会去反思犯错的经历，并以此为鉴，找到不少开创性的方法降低将来再次犯错的风险。结果，公司上下的开明风气使得医院事故率直线下降，医疗质量也因此得到了提升。

　　所有人类社会组织都需要一种管理模式( 不管是社会、企业还是家庭)，而绝大多数的管理机制都包括能从中获益的管理规则。之前提到过公司与体育馆的比喻，在这个例子里，我们至少需要有以下规则作为前提：每个人都得持票入场，对号入座，球赛在晚上9：00 准时开始。必要规则的缺失会给无政府主义带来活动空间。球迷们会不买票就蜂拥入场，随意占座。对公司来说，员工们可以不顾日程表而随意上下班。游戏绝对不能这样玩。大多数人类社会组织把它们的管理体系细化为行为准则的条款，一组期望人人都能照做的规则，就像税收法规一样规范了各种行为，比如“每天下班时清理自己的垃圾桶”，“上班必须穿蓝色西裤”。这些条款看起来颇有效率，能为整个公司的人为行为模式提供样板。另外的条款也许更类似宪法，充满了企业引以为骄傲的价值和原则。服装生产商列维·斯特劳斯(Levi Strauss) 的规则条款就包括：“我们须诚实可信，许下的承诺一定要兑现。诚信的内容包括愿意不顾个人、行业、社会或经济的压力，努力为我们的员工、品牌、公司，乃至整个社会作出贡献。”这些概括性的语言给人的第一印象显得模棱两可，无法为员工每天必须作出的决定提供可靠的参考。但不要忘了，一个社会组织所选择使用的语言特征对它的行为模式会起到实质性的、不可忽略的影响。

　　规则和法律的语言是对与错、“可以”(cans) 与“不可以”(can’ ts) 的语言。这是一种二元语言，无法表达出涵义的细微区别。这也正是它无法描述多样化的人类行为模式的原因之一。作为活生生的人类，我们的行为远远超越了像对或错这样的简单概念。所以，如果你试图用规则的语言，比如说法律的容许性和禁止性( 或者说“可以”和“不可以”) 来阐释整个人类社会活动，你注定会遇到阻碍。你可以用这样的语言去讨论某件官司是否有把握：“我们能在法庭里取得胜利吗？”而用价值观来讨论这个问题就是另一回事了：“按照我们的信仰，我们应该打这场官司吗？”第一种说法让人想到的是规则和法规，第二种却会让人想到影响组织或个人的核心价值观和长期成功的重要因素。这两者的差别——“可以”与“应该”差别——为我们在How 时代通往最终成功奠定了格外重要的基础。

　　用“可以”与“不可以”的语言考虑问题时，你会受到这种语言的局限，只能从某个狭隘的角度去迎接和回应挑战。而如果用基于价值的语言——“应该”与“不应该”的语言来思考与交流的话，你便得到了更广阔的思维空间——代表丰富多彩的人类行为背景的空间，它与黑白分明的规则系统形成了鲜明对比。正是由于这广阔的思维空间，你才能在面对挑战时获得真正具有创造性的真知灼见。

解锁“应该”

《HOW时代：方式决定一切》广东经济出版社作者：多佛·塞德曼

　　我之所以在书中分别提到了耶南药厂与UMHS 面对的法律挑战，是因为这两家公司截然不同的应对措施深刻地体现了基于“可以”的思维方式与基于“应该”的思维方式的区别。尽管这两家公司面临的法律压力看起来要比我们在日常生活中面临的来自规则体系的压力沉重得多，但它们的应对方式对我们来说值得借鉴。每一天我们都得竭尽所能并尽可能灵活地避开或对抗规则压力。例如，老板因为你项目组中某位下属的工作成果而奖励了你。你明知这个奖励应归功于下属，但你会提醒老板，让他把奖励直接颁给应得的人吗？你当然可以一言不发，默认了上司的肯定。没有规则规定你必须把奖励谦让给下属。事实上，企业的潜规则似乎是，在这种情况下，你可以占有下属的功劳。于是，你心安理得地得到了这份奖励。这便是基于规则的思考模式最阴暗的表现形式之一。

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