过年期间，趁着假期和老婆一起看了遍《大秦帝国》，依旧感慨颇深。这部融入了现代文化意义的历史巨作是我最喜欢的佳作之一，其余诸如《创世纪》、《大时代》、《乔家大院》类的能给人心智磨砺的影视作品，推荐给朋友们一看。此外，才能给这些作品中突出出来的现代文化意义对观看者从个人价值和管理思维方面也有了很大的提高，刚好顺着此题，再融入近半年看的有关企业成长和管理的书籍，谈谈企业管理和企业文化，由于专业能力有限，可能会谈的比较杂！

首先有一点是明确的，这个世界上不存在没有问题的企业管理，有时候问题多可能证明企业做的足够大，只要问题出现能及时发现问题的能力，同时要认得清，看得准，直面问题。然后更正引导，提高解决问题的效率和方法，谁解决得快，谁就能赢在未来，但同时这需要企业有很大的勇气和魄力，反之问题短期内会继续恶化，不断蔓延。

管理者的思维角度问题：

一个好的企业，必须有一个强有力的团队来撑起，而一个好的团队，同时也需要一个好的掌舵者。任何时候，掌舵者的作用都是最不能被忽视的，他们或有过人之能力，或有真诚、正直、坚韧、豁达等一系列人格魅力，能无私带领企业走下去。管理者往往有时孤独的，容易被蒙蔽的，容易受太多纷扰影响的人。马云就曾有过这样的为难：“人走的越高，能同你讲真话的人就越少。”人们往往会因为你拥有的东西而去呈现给你想要的东西，会有“高处不胜寒”的感觉。而此时却恰恰有时管理者最需要真实反馈的时候，世上的实事总是这样的矛盾相悖。所以，在企业管理中，管理者必须拥有坚韧的心智，抗击外物所扰，明辨本质面目，同时，要时时刻刻保证站在一定高度宏观把握问题。领导和管理者要学会多维度多角度思考问题，看待问题，做出最优化决断，这就要求管理者有非常高的综合能力，当然谁也不是与生俱来就能成为合格的管理者。但在管理者要在非常态中需找一些常态共通点。比如说管理者看待事物和决策事物角度问题，这是初级管理者很容易犯的一个问题，就是站在自己的角度看问题，或站在自己从属上级的角度看问题，因为，中国整体国情仍倾向于领导决定下属位置的模式。而事实上，管理者应该站在那些角度看问题呢？首先其一：要站在管理者的角度看问题，既要从自己的角度看到被管理者的问题，也要看到自己的问题。其二：站在被管理者的角度上看问题，可以通过深入沟通与被管理者换位思考，看待自己问题，看待被管理者角色问题。其三：如果你不是“老一”，还要站在被管理者角度看待问题，用宏观的角度去体会自己的问题，自己管理者需要的管理。其四：这一点是最难的，是要站在旁观者的角度看待整个管理与被管理中所有“角色”出现的问题，如果能做到面面俱到的考虑，即使并不能做到最周全，但可以保证每次必能发挥出90%以上所要达成的功效。一个拥有个人魅力的管理者，要扮演着良师，益友、创新者、学习者、培训者等各种角色，要有有责任心，同时要有己所不欲勿施于人自我控制能力，所谓管理就是种瓜得瓜，种豆得豆。 

执行力的问题，是管理者还是实施者的问题。

   简单那来讲，执行力的问题主要在于上通下达，而不在于上行下效。

   执行与执行力的差别：执行力之关键在“力”而非在执行，也就是说问题在于执行效果，而不在于履行实施，执行力出现问题究竟原因何在，当然，如果企业分配的执行者属于毫无能力，毫无责任心，那么执行力问题出现则因归结于被管理一方，不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。但显然这样的事情是不会在正常企业存在的，如果企业都是这样的人，企业又怎能活得下来，这样的人又怎样不很快被企业淘汰掉呢？所以，任何管理的终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“管理者”的镜子。一个企业的成长是看管理者能不能发现不了问题，发现不了问题就是最大的问题。任何有效的组织，当不能上通下达，管理者和领导者不能有效的得到最真实发自内心的信息的时候，不能有效真实的得到反馈，当被管理者不敢说，不愿说的时候。就会产生很大的差异。同时，管理者还要经的住批评和非议。如批评和自我批评能力过差，自我认知能力就会变弱，企业下属反馈能力和真实性跟着开始缩水，进而将间接导致企业管理盲区增多，企业不能只靠靠人格魅力支撑，要靠合理的管理架构支撑。

    在问题的处理上，要分清紧急措施：过渡措施：最重要的是要有根治措施：掩盖问题，就是制造危机。重复发生的问题就是毁灭，问题总是在出现最坏的时候。你不去处理问题，问题一定处理你！

  很多时候被管理者;想干，不一定去真干;会干，不一定能干好;认真，不一定能做对;说对，不一定能做对答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。所以，执行力的考量又转化到了管理制度建立的的沟通上和制定上，企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于管理制度建立中员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不透明不合理的规则制度最容易引起问题的产生。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。人人都管事，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核。参与与认知非常重要，建议要经过大家的审核，指出其缺点，共同讨论，由实施者提出建议后商议决定，不要想就做，一直在补错，也不可一味强调自上而下的执行。 

内部改革与创新，通过何种方式进行，

     社会就是在不断地创新和改革下成长起来的，当然，其中也夹杂着无数次的“革命”，但是从人性的角度来讲，不到一定的痛苦阶段，大多数人都改革和创新都是抱有一种纠结的状态，往往阻挡在改革和创新面前的人都是既得利益者和对陈旧制度保护者。改革的痛苦来自于成长，或者迷惘。敢于创新，不断创新需要的是持续的勇气和胆识。十年育树，百年育人，至少20年方能评定一个企业的发展优良。

企业的发展就像植物的生长一样，依着自己的自然倾向向上或向外伸展。这现象称为“顶端优势”。这个优势能使植物在生长初期肆虐繁衍，但到达一定阶段后，这种野蛮生长会导致内部及底部的树枝见不到阳光，生长愈加缓慢，各个环节支架也会良莠不齐，这个时候就有做出修葺的必要，不论是在生长期还是寒冬期都需要以这种修葺保证更长远的发展。而企业在一定阶段的管理需要的突破更大。

历史客观的反映着，只有深刻真实的改革计划和方案，才能最终的引导企业在新阶段走进合理的发展通道中，浮于表面的制度改善只能换来短暂的改变。企业内部变革必须和外部的战略发展同时进步，相互匹配，设定之时不应该仅仅瞄准于缓解当前问题，更应着眼于未来。 

任何企业，企业和员工要有一个好的学习者的心态，同时放弃“第一”的观念，才能一直处在学习和进步之中。通过不断努力，学习进步，才会使公司和个人都得到长足的提升。一个好的企业管理模式可以改变一个企业的命运，一个不与时俱进的企业管理模式可以瞬葬送一个团队的前程。即使改革不能完美，也要持续前行！企业要在生存过程中要学会建立自我批评意识，员工在参与的过程中，要敢于且勇于提出不同意见。意见要深刻真是、触及实质，团队成员和领导者都要定时通过相互沟通，批评、反思，保持理性清楚地意识方向。使企业保有纯真的组织文化！

    加强企业部门与部门之间、部门内部之间、部门与高层之间的交流与沟通，使信息传达能高速有效，各部门能相互了解、相互协调、相互支持。部门内部的沟通要完全抛弃级别观念，以真实真切的感觉和感受为主，只有说出真实的问题，内部的事情才能通过内部得到真实的解决。

改善体系，提高效率，责权明晰。真正的把该行驶的权力下放到管理人员手中，勇于承担管理人员犯错误的风险，使管理人员培养好的责任意识。主要表现在高层管理者要放权，管理人之间要有非常明细的权利界定以及责任负责制度。实行管理部门负责人“负责制”，“自上而下”的决策流程只能适合于创业型企业。原因有三：其一：随着企业的成长高层人员和日常基本事务的脱离，以使得无法制定出最准确、最及时、最合理的决策;其二：高层管理人员负责制，会长时间影响中层管理人员决策能力的锻炼和发挥，甚至会挫败授权管理者的积极性。虽然很多企业高层都以放权到位为目标，但是却鲜有企业能做到做好;其三：自上而下的沟通模式形成，常常会进入员工只告诉管理者想听的，而不是管理者所想的误区，于是信息到达高层的准确性会大打折扣。所以企业发展到一定阶段必须实行部门经理负责制，既要放权到人，又要责任到人。要锻炼中层人员管理能力和判断能力，把决策制定职责分配到组织分支当中，放权管理人员决策一些部门性问题，增加其组织运营能力，才能使企业组织文化发展延续。这种角色和权力的界定必须以书面的形式界定，其他管理者尽量避免越权干涉。

公司需要完善管理制度，部门组织架构的完善，企业要想不断的壮大一定要用以“制度为核心”的管理模式代替以“人为核心的管理模式”，就是以“法治”取代“人治”，这样能使整个部门的管理简单化、民主化。健全的制度和科学的组织架构体系能使企业各方面效率得到大大提升，部门工作开展运转高速，企业人员能各尽其能，各司其职，让专业的人攻专业的事。减少“随机应变”的初始风格，避免非专业人员由于能力缺失，导致的处处补漏，解决人员常常忙碌而不高产的问题。在制度具体化的同时，要注重制度的简约化，明晰化。不可复杂化：复杂化可让我们的工作看上去很重要，但实际并不一定如此;复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理;复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做;当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口;复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞;复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责;复杂化可以提高我们的权威性;复杂化可以培育我们的官僚气质……

引进管理培训体系，企业必须走“内圣外王”之道，在注重专业知识的培训的同时，缺乏高质量的管理者对企业的影响是很巨大的，加强对管理人员管理能力培养，多注重公司内部管理。通过内部不断地学习进步，提高基层和中层管理人员的管理能力，才能使团队保有积极的精神，团队凝聚力才能上升，企业才会更有活力和生命力。    

对基层员工要加强培养体系建立。企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。一定要注重系统性、标准化的培训，培训应具有启发性，专业性，针对性，应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。培训的课程也可以更加丰富多彩，易于基层人员接受和喜欢的方式和方法（讲座、阅读、结构化训练、群头脑风暴、策略游戏、电影等均可）。要不间断的给基层人员沟通和发挥的空间，不单单从物质层面给予丰厚，更从精神层面使其体现自我实现，得到成长，收获价值，有被重视和被体现的感觉，才能从内心由然而发的更好为企业服务的效果，员工对事业的开心对公司的忠诚度，对自我心态的改变都能迎刃而解，同样也避免企业后期会遇到大面积的人才困境。在晋升问题上：将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。在晋升选择中，应更看重对未来职位的匹配能力，而不是对之前岗位的优秀度为准则，这也是管理者经常容易犯的一个错误！  

引进新晋人才，提高公司对外来文化的接受能力和吸收能力，这种引进不仅仅限制在中低层管理人员引进上，也要向中高层管理人员延伸。要敢于接纳，只要是合适的人才，放到合适的位置上，将很有助于提高公司创新能力和突破能力，对整个团队带来更好的带动效果。在特定时期（市场遇冷，大量行业人才流失的时候。企业在管理人才培养上过于滞后，急需管理型人才补充新鲜血液。又遇到合适的管理人才可以以企业文化和其他方式挖掘过来），吸纳必要的管理型人才补充团队加强部门后备人员储备和培养，培养管理梯队，是团队能持续性的发展下去。特别注重组织管理和业务管理两方面的相互独立。

     销售部门绩效考核必须严格制定实施，在实施改革的过程中，必定有很大的抵触心理，甚至改革者本身也会产生对已有模式的依恋，以及在短时间现有模式并未爆发出来问题，而导致的改革决心不足。这需要很大的勇气和能力，长远来看改革是必须过程，并且越早也好，越早越容易。企业和管理者对员工的放纵，会引诱出人们本性中对既得利益的适应，甚至会对要求的不断提高，这是要坚决制止的。必须通过淘汰对文化核心背道相驰的，在业绩和工作能力工作态度上不报有积极态度的必须无条件的清楚团队，对于处于扩张期及再发展，人员过快更新流转期的企业，文化的传承变得相对艰难，“家”的企业管理概念必须获得重新的定义，“家”定义下的相互照顾、信任是企业可取得，但“家”定义下的无所不包容必须在企业中的到遏制，任何企业必须以盈利为第一生存目的。 

    由于糟糕的网络，使我此刻有想去和联通血拼的想法，今日草草收笔，以上都出自于些平日学习中一些知识，以及平日工作中对管理一些想法，与大家共同学习，欢迎指导批评，也希望自己日后能更多地学习此方面知识！

    感谢曾经帮助，支持、批评、阻止过我的朋友或者敌人！我在“路上”，感谢你们！