【编者按：本文根据作者在第三届亚太商业地产国际峰会上的发言整理而成。我们认为，作者对中国商业地产业的发展现状和制约因素，作了有洞见力的梳理和分析。】

从成立之初到现在，金地集团一直都是一个纯粹的住宅开发商。但是，去年九月份，金地集团成立了商业地产公司，从一个纯粹的住宅地产转而涉足商业地产。金地的转型并不是个案。从2009年开始，大概中国排名前二十的住宅开发商，80%都开始做商业地产，突然之间商业地产这个领域变得拥挤起来。应该说，住宅开发商转向商业地产领域，是因为大家都看到这样几个趋势：

趋势一：从中国城市化进程角度来讲，去年城市化水平达到46.9%。一般到这个水平的时候，城市化的进程会开始放缓，住宅地产在顶峰之后，会开始呈现一个缓慢下降的趋势，它的利润空间包括拿地的机会都开始减少。我估计很多公司看到了这一点。

趋势二：还有一个很重要的数字：2009年中国的社会零售品总额的增长率一直是GDP的2倍以上，保持在15%到20%之间。从2009年开始，消费经济真正地开始成为中国经济增长的主力之一，这个时候对商业的渴求就特别多。再加上政府的不断调控，从某种意义上来讲，调控把大量的资本从住宅地产挤到了商业地产领域。从去年九月份开始，北京、上海住宅的交易量和商铺的交易量明显发生变化，就是商铺开始高于住宅了，所以这是明显的挤出的效应，我估计在今后的五到十年这种变化会更加明显。

挑战三：产品的问题。现在大家一窝蜂地都开始做城市综合体，或者一窝蜂地都开始做万达那种产品，这很危险。华润、中粮、万达的这些产品都摆在那儿，你必须和他有差别，你抄他你就会死。

现在我听到最多的话是，所有的老板都跟我拍着胸脯、信誓旦旦地说要做“第二个万象城”。如果你这么想，你这个企业就会输掉，你不可能成功。“万象城”有很多东西是你无法复制的，就像港汇和恒隆地产一样，那种项目很难复制。如果你做项目你要抄谁，你肯定做不好，会做死掉。你要做自己的产品线，你既要做得起来，还要有别于他人，你一定要做出自己的好产品来。我个人建议，产品线不要太多，顶多两条，一条也行，但是这条产品线是你的企业会做的，喜欢做的，而且能够做得出来的。有的公司走另外一个极端，一个公司同时做几条产品线。我曾经见到一个公司同时做四个项目四个产品，那对团队的要求是非常高的，根本驾驭不了。

挑战四：资本的问题。商业地产在本质上是金融的问题，金融模式不解决，商业地产是做不好的。跟西方相比，中国没有相应的金融工具，没有基金，更没有REITs（房地产投资信托基金）。银行贷款最长三年，但是商业地产是需要长期投资的。只要不推出REITs，短贷和长投之间的这个矛盾永远无法解决。怎么办？万达的模式是靠部分销售，其他公司怎么办？华润的模式是靠母公司输血，一下子投资40亿沉淀下来他不管，只要这个资产是优质就可以了，但是一般的地产公司是承受不了的。

所以，我们所有的人都要想好，我们这个公司做商业地产，将要采取的商业模式，或者更狭隘地说，我们要采取的金融模式是什么？怎么样让你的商业地产赚钱？做企业根本的就是要获得利润、要赚钱，但是在中国目前的金融环境和商业环境下，你很难赚到钱，甚至赚不到钱。为什么会这样？刚才我说了中国没有相应的金融工具去支撑，弄得不好你的现金流就会断裂。所以，你必须自己想好你的金融模式是什么。

在中国，很多地方的商住是倒挂的。几年前我们曾经做过一个调研，但是现在可能不准确了——全国只有12个城市，写字楼的租金和销售价格比住宅高，其他全部倒挂，就是写字楼比住宅便宜。因此，如果谁想短期之内靠租金赚钱几乎是不可能的，商业物业的租金水平非常低。目前中国除了极少数的项目和极少数的城市能靠租金带来利润，其他大部分项目的租金都很低，低到什么程度呢？我大概算了一下，在中国如果你能够用租金把你的利息还掉，你就算合格的项目，更不要说利润了。

所以在这样的环境下，你怎么去替你的公司找出一个赚钱的模式，或者说怎么找出一个模式能够让你的公司能够持续、健康、稳定的发展，这恐怕都是一个问题。这个问题怎么解决？各个公司拥有各自的资源、能力和特性。市场上相对成熟的一个模式是华润和中粮，另一个模式是万达和宝龙。但是这两个模式只是解决了企业目前的发展问题，没有最后打通金融这个任督二脉。如果哪个公司在金融这个问题上找出一条出路来，能够率先走出长征，它就是一个标杆企业。

问题找出来了接下来就是怎么解决问题。挑战和问题我可能看得比较明确一点，到底怎么解决，我也在摸索，我们公司也在摸索，整个行业都在探索。

（注：本文仅代表作者个人观点。作者潘韬在加盟金地之前，任大连万达集团商务部总经理，负责集团全国所有商业项目的业态规划、招商等工作。美国杜兰大学国际关系及政治学硕士，曾任职国务院部委。）