建立合作精神、企业识别和稳定性
    富士山：建立合作精神、企业识别和稳定性 
    没有哪一座山像富士山那样，和一个国家的形象、一个民族的精神如此紧密地联系在一起。这座形态
优美的山峰在日本文化中是简洁美丽的象征，代表着整个民族的骄傲。在世界知名的大企业中，也只有保
诚集团与一座山峰的联系如此紧密——长久以来，它的标识是直布罗陀山。其他的公司应当从富士山学到
东西。 
    一个具有召唤力的公司标志、名字或是口号可以将公司成员团结在一起，获得一种归属感，并清晰地
勾勒出公司的使命和价值观念。同时，它还能使公众对公司的形象留下深刻的印象。代表公司识别的符号
以及它所产生的联想，在企业定位和销售产品、服务时能起到重要作用。 
    沃顿商学院组织的高山拓展活动为学员提供了体验符号在建立团队合作精神和公司识别等方面的作用
最直接的机会。在活动过程中，学员被分成若干个小组，轮流担任领导。每个小组的第一个领导和他的同
伴们策划一个小组主题，第二个领导负责和大家设计一个表达这一主题的名字，第三个领导负责策划一句
口号，第四个领导负责设计一个标识。其中一个小组想走得慢一些，所以将自己命名为“殡葬队”，他们
的口号是“活着到达目的地！” 
     当一天的行程结束后，队员们集合在一起讨论一天的感受，他们不可避免地将这次旅途和现实生活作
比较。在思索富士山和它的意义时，一位队员注意到，惠普耗资100 万美元为新建立的公司设计了一个具
有号召力的名字：安捷伦，这个名字暗示了惠普在开发新产品方面总是快捷灵巧。学员还提到的另一个公

司是保诚集团，它长期使用同一个标识，不仅建立了品牌知名度，而且传递了它一向强调的可靠感，每个
人都知道你可以信任那座“大山”。 
    实际上，每当我们看到直布罗陀山就会想到富士山。日本在海外最知名的版画大概就是北斋的《神奈
川冲浪》。在这幅画中，海浪汹涌，一只小船上的人们惊恐万分，富士山在澎湃的海浪中就岿然不动。一
个组织要在市场的风浪中生存下来，其领导者必须寻找这样一个维持稳定的支点。因此，一个企业的标识
和理念应该反映其价值观念和竞争力，能将员工团结在一起，为组织的变革和创新提供坚实的基础。卓越
的领导者应该知道，他们不能只关注眼前利益和短期目标，而必须利用现有资源建立一支稳定、忠诚的团
队，确保组织基业长青。 
    结束了喜马拉雅山之行后，我立刻来到日本参观富士山。和往常一样，它在云端若隐若现，但透过薄
雾，我能够感觉到它的存在，在日本的版图上巍然而立。我不禁想起了日本著名的俳句诗人芭蕉的一首小
诗：小雨淅淅，不见富士，不知怎地，却有心喜。 
    无论你看见它还是看不见它，富士山作为日本文化的象征是一个不争的事实。真正的领导者知道如何
建立和利用企业识别将员工团结在一起，为他们提供前进的目标和方向。 
    登山旅程：与困境作斗争，向长远的目标前进 
    尽管攀登每座山峰都能学习到一些经验，旅程本身也是一位难得的老师，那些山峰和峡谷就是现实世
界的镜子。沃顿高山之旅的最高点是一座海拔为18 000英尺的山峰，站在上面可以仰望珠穆朗玛峰。在大
家为眼前的景象惊叹不已时，迈克和我像从前一样提醒大家，我们不能呆得太久，因为下山的路程总是最
危险的。下山时大家精疲力竭，匆匆忙忙，仿佛失去了目标，因此常有人滑倒摔伤。我们还注意到，其实
我们还有一半的路程没有走完，还要翻越山脊和峡谷，这将带来许多挑战。只有完成这个旅程，我们才能
宣布是否成功。 
    迈克和我用下山的例子告诫大家，企业在取得重大商业成功后将面临一段关键期。许多领导者就是因
为过于自信、太有把握而栽了跟头，他们自以为能永远站在成功的巅峰。当他们开始走下坡路的时候——
在商业周期重力、市场波动，甚至运气的作用下——疲惫和沮丧常常代替了成功所带来的欣喜。许多领导
者看不到眼前的目标，失去了前进的动力，因此常常失去重心而犯错误。安然公司的坠落再一次向我们证
明了傲慢与粗心的代价。公司在能源市场取得迅速的成功后，其领导者便开始得意忘形，盲目扩张，根本
不考虑可能出现的衰退和挫折，甚至采取非法的商业手段。可是天网恢恢，疏而不漏，从公司CEO、数据
输入职员，到所有的股东都受到了惩罚。 
    无论你选择阿尔卑斯式还是围困式的策略，攀登一座险峻的山峰必须经受许多的考验：搭建后勤线路
那些难捱的日子，等待天气好转直至让人疯狂，短暂的停顿……但是当一切皆备后，登山就如履平地。个
人和企业也会遇到同样的考验。领导者面临的最关键的考验就是在短暂成功后如何应对长期的低迷阶段。
我们能否认识到应对这个阶段所必须付出的东西，并利用它们建立更为强大、持久的组织？麦登制衣的CEO
阿诺·费尔斯坦就曾面临过这样一段惨淡的低谷期。当时公司生产弹性长毛绒的工厂在一场大火中烧毁了。
在重振公司的过程中，他没有解雇一名工人，相反，他保留了每个人的职位并围绕着他们进行重建工作。
这一决定不仅为费尔斯坦在国内赢得了很高的声誉，并且也为麦登公司建立了一支忠心耿耿的队伍。后来
周围企业纷纷破产，而麦登公司在全体员工的共同努力下度过了难关。 
    高山的比喻开拓了我们的视野，为我们理解组织成长提供了新的认识。我们制定的目标和价值观念如
何相互协调，使我们走得更远、更充实？在埋头翻越崇山峻岭的时候，我们是否制定了远景目标指明前进
的方向？应对长期发展的关键对策之一，就是灵活应对变革和发展。当我们的小组讨论登山途径的时候，
一名队员发现他在创业初期那种身先士卒、事必躬亲的领导方式已经不合时宜了。随着公司的发展和成熟，
他必须退居幕后，运筹帷幄，向下属授权担任更多的责任。这种转变是艰难痛苦的，许多组织正是由于没
有进行及时的转变而失去了长期发展的机遇。当他最终意识到自己再也不能事必躬亲的时候，他学着让别
人做一些从前他认为只有自己能做的事，而将主要精力集中在指导全局规划和运作上。
 
 

把成功和失败的教训都带回家
    山外的世界：把成功和失败的教训都带回家 
    约翰·穆尔是美国环境保护主义者，也是西拉俱乐部的创始人，并为优胜梅地国家公园的建立发挥过
关键性作用。他在《我们的国家公园》一书中写道：“登山去采集大自然的信息。阳光撒满枝头的时候，
大自然的平静也涌入你的心头。微风送来大自然的清爽，暴风雪展示大自然的力量，汽车将像秋天的树叶
被轻易吹翻。”已故的最高法院法官威廉姆·道格拉斯也是一个经常从事户外运动的人，他曾把山脉视作
培养国家个性的灵感源泉。他在《人与山》中写道：“攀越险峻的山崖，在山坡的草坪上看着星星入睡，
在森林探险，征服高峰，探索冰川，走过埋在雪地下的山川，有过登山经历的人们会把大山坚忍不屈的精
神带给他的祖国。” 
    我们每个人都需要这种信息，让身体重新充满这种坚忍不屈的精神。我们的学员中有位是一家软件公
司的CEO，他坐在通往珠峰的山道边告诉我们，当他在工作中遇到解决不了的问题时，他就去登山。只有
在陡峭的山峰和呼啸的山风中，他才能想到解决方案，好像这些方案早就在那里等他似的。 
    希望员工提高工作效率的领导者应该给他们清醒头脑的机会，使他们在面对似乎无法解决的问题时能
想出新的策略和方案。也许问题的答案只需要几分钟的思考就会出现。这种环境可能是在海边旅游胜地的
一次部门聚会。温斯顿·丘吉尔减压的著名方式，就是带上画笔和画架到乡间找个清净的地方。山脉不是
我们寻求心灵的安宁、重新充电和找回决心的惟一地方。但是我相信，在大山中学到的东西是独一无二的。 
    从登山中我们学到，我们不可能在成功的高峰上永远呆下去，登顶带来的快乐转瞬即逝。珠穆朗玛峰
不仅是世界上最高的山峰，也是征服人们狂妄自大的最好工具。我们能从成绩的最高山峰带回来什么呢？
其他一些来自巅峰的教训给我们很多珍贵的启示。冈底斯山告诉我们，到达一座山峰的最高点，也就到达
了它的中心——这时候我们感受到的不是短暂的快乐,而是一种中心感，我们可以把这种中心感带回工作和
生活中去。就像北斋画中岿然不动的富士山，一位领袖处于组织的中心，他必须具备内在的稳定性，调和
工作中的种种矛盾，使周围的环境和人都能感到活动的目标性。只有这样，领导者才能更有效地利用华山
和西奈山的模式，解决矛盾，授权下属，感召和激励他人，使组织向更远大、更有意义的目标努力。 
    在工作中建立中心感和稳定性就要专注于工作本身，即爬山的过程。沃顿高山之旅中的一位队员，在
多天的旅程中逐渐暴露了害怕承担领导责任的缺点——也正是这一缺点阻碍了他的事业——他害怕作出错
误的决策，害怕失败。他一直担心自己的行为可能导致负面结果，但当他不再担忧，专注于现在所做的事
情时，他发现自己稳重了，也敢于作出冒险的决策。回到美国后，他作了一个重大决定，接受了另一家公
司的领导职位，新工作的冒险性更大，挑战性也更大。 
    事实是，对失败采取积极的态度，总结失败的教训，能帮助我们勇于冒险，只有这样，我们才能成为
更有魄力、更成功的领导者。从不犯错的领导者不可能身先士卒，也不会将企业带向创新的道路。卓越的
领导者明白，他们必须鼓励下属勇于冒险——并在他们失败的时候依然支持他们。就像3COM公司的经理所
说：“我告诉我的下属，你们每天至少要犯10次错误才行。如果没有，就说明你没有尽力。” 
    失败本身就是阅历和成熟的宝贵来源，这是我在喜马拉雅山遇到雪崩后，被埋在坚硬如冰的积雪下学
到的。尽管觉得必死无疑，但我还是努力挣扎着爬了出来，并救了一位同伴。那次探险看上去是次彻底的
失败——我丢了所有的装备，而且必须返回山下——但是后来我作了深刻的反思，我为什么要登山？人一
生所做的事情都是出于什么原因？我得出的结论是，既然我当时追求的是一种不平凡的经历，那么在雪崩
中能侥幸逃生不就是最好的经历吗？这比登顶更不寻常。意识到这一点以后，我开始用更加积极的态度去
看待当时的失败，并从中学到了最珍贵的教训。 
    在我的记忆中最生动的一次教训接踵而至。在雪崩后的那天半夜，我醒来，生平第一次如此渴望爬山，
并且纯粹是为了寻找快乐。虽然当时必须下山，但多年以后，我逐渐意识到，当我们纯粹出于爱好而做某
一件事时，我们往往能做到最好，内心也感到最充实，对他人的影响也最积极。领导者应该鼓励员工寻找
和追求工作中的乐趣，使他们在实现目标的同时也实现了自我。
 

 
先行者优势：坚忍不拔和探险旅游产业
发现我的事业
    艾尔·里德 
    巴基斯坦加舒尔布鲁木四峰的西坡、尼泊尔洛子峰的南坡，以及阿拉斯加迪基山脉的东坡，这些都是
世界上最险峻的山峰，首攀这些山峰被认为是精英和勇敢者成就和勇气的标记。毫无疑问，高标准的攀登
既要求身体上的巨大耐力，还要求具备心智上的坚忍不拔，以克服恐惧（或克服绝大多数的恐惧），并且
利用这种恐惧来磨炼自我保护的本能，来获得攀登的成功。正如读者们在本书中经常读到的那样，即使是
最优秀的登山者也会遇到灾难。他们会跌倒，或者其他的东西会跌落在他们身上——岩石、冰崩或雪崩，
甚至其他登山者。在挑战自己的极限攀登山峰，尤其是去征服未知领地的时候，正是这种令人刺激的、在
恐惧和控制恐惧之间的冲突，使你处于一种极度的专注、创造力和兴奋中，使登山不仅成为身体上的运动，
而且也变成了一种艺术形式。也正是由于缺少了这样的冲突和创造力，使得我们回到山谷的生活显得如此
的世俗和令人无法满足。你一旦品尝过原汁原味的这种体验，就很难抵制重返大山再去冒一次险的诱惑。
对于有些人来说，登山是可以上瘾的。 
    技术性登山给你带来的还远远不止这种刺激感。绝大多数一生都在追求攀登的人对于大山有一种尊重
——实际上是一种敬畏。大山拥有巨大的自然力量，对于那些接近它们的人具有极大的力量和魔力。它们
能够引起人们对于无与伦比的美丽和可怕的未知世界的一种充满冲突的感受。它们表面上看起来可能平和
而安详，却能突如其来地释放出强大的、狂暴而致命的雪崩、洪水和泥石流。仅仅在200年前，人类才开
始怀着敬畏的心情攀登山峰，仅仅是出于宗教朝圣或牺牲的目的才敢尝试攀登高山的顶峰。然而如今，有
更多的人满足了他们对登山的渴望。 
    从能够记事开始，大山已经牢牢抓住我好几十年了，大山驱使我将一生的工作都从它们开始。我的职
业生涯包括艾克桑登山向导公司，一家位于怀俄明州大梯顿山国家公园的技术登山公司，我从1959 年开始
就在那里做向导，现在我是这家公司的总裁；尼泊尔的高山旅行公司，我曾经担任过这家公司的执行董事；
还有我帮助成立的喜马拉雅大河探险公司，这是尼泊尔的第一家探险漂流公司；还有地理远征公司，这是
美国最主要的探险旅行公司。 
    我和我的合伙人，再加上出色的员工，利用我们对最令人尊敬和最勇敢的探险的渴望，成立了地理远
征公司。探险旅游这一行充满了强劲的竞争对手。为了创造自己的缝隙市场并保持领先地位，我们为顾客
提供到最遥远的、从前无法到达的地区的旅程以吸引他们，而我们的竞争对手不具备对这些地区的知识，
或者根本没有兴趣去开发这些地区。我们的旅行最终使我们完成了第一次穿越位于中国西部新疆和吉尔吉
斯斯坦之间的吐尔尕特山口的商业旅程；完成了美国人第一次穿越巴塔哥尼亚冰冠，此冰冠跨越阿根廷和
智利的边界；完成了在越南北部的第一次商业性徒步旅行，还第一次成功地完成了穿越南佐治亚岛的商业
旅行，再现了欧内斯特·沙克尔顿爵士史诗般的探险历程。 
    只有亲历风险的人才能最好地理解风险，这样的风险极大地帮助我理解并建立了这样一项业务，吸引
我自己首攀了一些山峰，并磨炼了首攀成功所必需的坚毅、冲劲和专注。在我登山的早期年月里，没有什
么比攀登更让我兴奋的，而且由于当时没有什么人从事这项运动，因此首攀的机会十分丰富。正如许多年
轻的攀登者一样，我试图效仿当代的英雄，如法国登山者利昂内尔·泰雷和加斯东·勒比费以及奥地利人
海因里希·哈雷尔和赫尔曼·布尔。他们和其他的登山家们在阿尔卑斯山进行的开创性首攀是崇高的探险、
勇气和牺牲的典范，这些登山家至今仍然是我崇敬的偶像。 
    我在科罗拉多和梯顿山脉的首攀与我的欧洲英雄们相比就黯然失色了，但是对于我来说，那些日子是
我生命中最刺激的一段时期。每次去登山，我都能够体验到一次真正的探险。我们的设备比较简陋，当时
还没有羽绒服装，没有粘性橡胶，只有用于保护的铁锥。登山用的锁扣是铁的（不是今天使用的那种高科
技的阳极氧化铝合金），当时也没有螺母或凸轮。对于登山来说，那时尼龙绳还是全新的东西，但是绳子
经常太硬了，以至于没有办法打结。 

    1955年，我第一次攀登了大梯顿山的北坡，然后考虑是否进行一次大的攀登。我穿的是军队剩下的二
战时笨重的滑雪登山靴、军队剩下的棉质裤子、棉质运动衫，带了长长的木质冰斧、帐篷和皮背包、铁质
的登山锥、登山锥锤以及沉重的钢质尖鞋钉。（相同的一次攀登在今天的装备将会是Goretex的外衣、暖
和的羊毛衣物、轻快的粘性橡胶的靴子，同时还有凸轮、铝质螺母、短且轻的技术性冰斧以及最先进的内
架包。）攀登到山坡一半的时候，我们遇到了一次严重的暴风雪，必须露营在一个小小的悬垂底下，它根
本就不能保护我们免受暴风雪带来的雨点般的落石的袭击，让我们受尽了雨水和风雪之苦。第二天早晨，
我们必须决定是要撤退还是继续。尽管岩石的表面裹上了一层不稳定的冰雪，我们还是选择强制性地爬到
山顶。我的伙伴们在这样的一次经历后完全放弃了攀登，但是我们对自己在这次成功的登顶中所表现出来
的坚忍和毅力颇感自豪。我们本可以选择更简单和更安全地绕绳下降到下面1 500 英尺的冰川，但这根本
无法与登顶相提并论。尽管北坡以前曾经有人攀登过，但这却是我第一次攀登这样一条令人敬畏的路线。
这样一种个人先锋的精神深深地吸引着我。 
    如今，世界上绝大多数的山峰都已开辟了多条路线，首攀基本上都已完成。现在登山比的是谁的时间
最短，谁能够攀登最激进的路线，通常是很危险的路线，并且能够以滑雪、滑雪板、悬挂式滑翔或翼伞式
滑翔的方式滑下山。剩下的即使是最伟大的探险也将极有可能需要专有技术和设备的支持。由于手机、无
线电、全球定位系统和大规模的救援组织的出现，真正的自我依赖式的登山消失了。然而一些无形的东西
仍然还是区别成功与否的标志，我相信坚忍不拔是探险和商业中一个关键成功要素。 
    将探险变成一种生活方式所需要的坚忍不拔远远超过登顶的要求。我就是通过坚忍不拔并且付出巨大
牺牲，才将对大山的热爱变成了一项事业。也许由于父亲是一位科学家的缘故，我从来没有想象过将事业
寄托于商业中，尤其是自己创业。我在大学的课程没有一门是关于财务和会计的，只有一点点课程是有关
商法的。虽然缺少一个常春藤联盟的MBA 学位来为我打下基础，但是没有哪一个MBA课程能像大山那样为
我作好从商的准备。 
    发现我的事业 
    我对登山探险的激情可以追溯到幼年时代。6岁的时候，我读到了父母每月俱乐部推荐书籍《征服高
山》和《白塔》。尤尔曼描写的攀登世界顶峰的历险传奇深深迷住了我。我童年的一部分是在位于亚利桑
纳的纳瓦霍印第安人保留地和位于新墨西哥北部的大山农场长大的，所以山峰对我来说从来就不遥远。从
那以后我就迷上了登山，但是直到大约13 岁的时候，我才有机会学习登山技术。我很快便开始了正正经经
的攀登。我当时根本就没有意识到它将会成为我事业的基础，并变成了一个不断寻找冒险的过程。 
    在攀登梯顿山的早期，我遇见了格雷恩·艾克桑，艾克桑登山向导公司的所有人。格雷恩拥有巨大的
领袖魅力，他的出现让人感到一种权威，但他同时还具有一种天生的亲切感，我开始深深地崇拜他。他的
出现，以及令人惊异的向导历史和传说，使我除了想当一名登山向导之外不想再干别的，但是我还只是一
个十几岁的孩子。尽管如此，我就是不能够忘记在《白塔》里读到的那些形象，它将向导描述成了面临危
险的时候需要领导艺术的角色、为了保护客户需要荣誉感和自我牺牲精神的角色，因为客户将他们的生命
满怀信任地交到了向导手中。在年幼的我的眼中，这是最勇敢、最让人兴奋的职业。又经过了5 年的攀登，
这5年中攀登的是当时梯顿山最困难的路线（主要是为了给格雷恩和他的向导们留下深刻的印象），我最
终获得了格雷恩的足够信任，他邀请我成为他的5个向导之一。我当时22岁，这是我一生最大的荣誉。但
是我也学到了一个很有价值的东西：我一开始就认定我想要做一件非常具体的事情——为艾克桑登山向导
公司做向导——之后我就顽强地追求这个目标，终于在好几年后实现了它。 
    格雷恩亲自培训了我，确保我学会严格要求，苛求细节，而且，最重要的是，在问题和危险发生前就
预计到它们（在登山中，危险一旦发生，采取措施经常是已经太迟了）。他将他的坚忍传授给了我，并要
求我要学习正确的向导技巧和礼仪。格雷恩非常宽厚仁慈，我在不断向他学习的过程中变得越发尊重他，
忠于他。他让我成为艾克桑公司的首席向导，后来还让我和几个同事一起成为公司的合伙人。 
    1963年，我的第一次高山远征是位于阿拉斯加的麦金利山，它是北美的最高峰。我和一位在艾克桑公
司做向导的同事没有得到加入美国首次攀登珠穆朗玛峰远征队的机会，因为我们当时还没有攀登比较大的
高山的经历。然而艾克桑公司的其他几个向导却参加了这次攀登（艾克桑公司的一位向导在珠穆朗玛峰的

昆布冰崩中丧生了）。我极度嫉妒他们的探险，并发誓将来再也不会被一个我想加入的远征队所拒绝。但
是为了能够做到这一点，我首先需要立刻积累一些攀登主要山峰的经验。我和同事看中了从未有人爬过的
麦金利山的东路。（我们这次攀登之后这条路线也仅仅被人爬过了几次而已。） 
    对于参加这次远征的6 个人来说，这是一次完美的探险。我们在晚冬时分开车走在阿拉斯加的高速公
路上，然后在传奇的无人区飞行员堂·谢尔顿的带领下飞进了鲁斯峡谷。6个星期的远征囊括了我们所想
要的一切：雪崩、刺骨的寒冷、在冰川上酷热的日子、掉进裂缝里、陡峭的技术性攀登、复杂的找路、未
知的地形，还有强烈的暴风雪和大风使得我们必须在帐篷里用自己的身体紧紧地抵住帐篷以防止它被撕碎
或倒塌。山的这一边没有别的人，因此我们是孤独地行走在北极的荒野中。亨廷顿山、驼鹿牙、鲁斯峡谷
旁所有的山峰都没有被攀登过，一次刺激的探险也就不过如此，我们的远征获得了不朽的成功。 
    麦金利山的经历让我知道高海拔攀登是一种背着沉重背包在稀薄的氧气中进行的残酷缓慢的爬行——
艰苦、筋疲力尽，而且让人很不愉快。在这次探险中，以及后来在喜马拉雅山探险中的很多时候，我对自
己说：“我再坚持10步才停下来。”然而，我只走了8步就停了下来。我经常盯住前面雪的一个特点——
仅仅是一个涟漪或者是一个影子——然后将它变成我的一个目标，使我能够到达那个地点，然后简短地停
顿一下，撑着我的冰斧呼吸一下空气，然后才能继续前进。你不断地挑战自己，你告诉自己下一次你将从
身体上更充分地作好准备，能够更好地完成更小一点的目标。然后你更加严格地要求自己；你用大目标来
代替小目标，用更艰难的路线来代替已经很艰难的路线。完成了这个目标之后，你赋予自己力量以更好的
方式，而且经常是在更短的时间内来完成更高、更大的目标。 
    无论在商业中还是在登山中，或者是在登山这一行当中，坚忍的人总是在努力地完成下一个目标，并
且不断地提高标准。这就是你成功的基础，也是你在前进中不断获得成功的基础。
 
 
 
一片混沌
    1961年和 1962年，我受聘担任波多黎各维和部队训练中心的第一任登山和远征教官，在那里我向将
要开赴海外执行任务的维和部队志愿者传授生存技巧。这次训练是为了向他们说明如何通过自我尊重和坚
毅来获得卓越的表现，并且帮助志愿者对付极其落后的条件和极端不同的文化。这次训练也让我认识了他
们的主任比尔·德拉诺，是他敦促我进入了外交界。1964年，我进入了乔治城大学的外交学院。 
    在乔治城大学，我真的是必须认真好好学习。我甚至还得学习另外一门语言（德语），对我来说这不
是一个简单的任务，但是登山中培养出来的坚忍精神帮助我完成了漫长的阅读、枯燥的记忆和久坐学习。 
    在经过了两年的学习之后，我渴望一些刺激的东西。我到了哥伦比亚和尼加拉瓜，从1966年到1968
年在那里工作，初步感受到国际政治斗争的滋味。这一地区是混乱的汇集之地，我发现自己处在游击战争
和政治暴力的外围。我目睹人民所处的赤贫状态，并看到现有政治权力结构对任何能够威胁其存在的力量
所采取的极端残酷的镇压。在尼加拉瓜，看起来好像每个人都有枪。我认识的很多女性在她们的小包里放
着大口径短筒手枪。只要稍有刺激，人们就会掏枪开火。在哥伦比亚，真正严重的政治斗争发生在像波哥
大这样的大城市里，或者在群山掩盖的丛林里进行。我不站在任何一方，我发现政府军和叛乱分子都令我
着魔。很显然，大山不是探险的惟一来源——高度敏感的国际政治环境提供了一种全新的、令人着迷的心
灵冲动。我希望能够更多地了解它，并成为其中的一部分。 
    在又一年的滑雪教练和向导工作后（我还是忍不住重新回到了大山），我最终决定要让硕士文凭派上
用途，我要去参加外交部考试。在喜马拉雅山脉和中国与亚洲次大陆交界的地区存在着各种各样的专业外
交任务的机会。这真的是一个冒险的职业——在地球上最好的登山地区之一。也许我不必为了追求一个职
业生涯而放弃我攀登的梦想，也许我可以将这两个令人愉悦的世界结合起来。我有幸在1969年的下半年成
为被选中的几个申请者之一。 
    道拉基里峰和灭顶之灾 

    喜马拉雅山对我来说并不陌生。1969年春季，有人邀请我担任美国道拉基里峰远征队的队长。那次远
征一开始获得了攀登巴基斯坦境内Malibuting峰的许可，但是在最后一刻，巴基斯坦出于政治上的原因关
闭了它的山脉，同时，尼泊尔在关闭了它的山脉几年之后又出人意料地开放了它们。（1962年中印边界战
争之后，中国向尼泊尔施加了外交压力，迫使尼泊尔将印度军队和其他的外国人赶出了与中国西藏交界的
喜马拉雅山边界，这一规定包括登山者。美国登山家们又使得这一情形更加恶化，1962年，在伍德罗·威
尔逊·塞尔领导下的一支小小的远征队秘密地越过尼泊尔边界进入西藏，到达了接近卓奥友峰的Negojumba
冰川，试图攀登珠穆朗玛峰的Rongbuck一端。这是一次让人艳羡的探险，虽然它最终失败了。不过当塞尔
回到美国的时候，他写了一本有关这次非法跨越边境和远征的书，这样中国政府迫使尼泊尔向任何类型的
高海拔登山者关闭属于尼泊尔那边的喜马拉雅山。） 
    1969年我们出人意料地遇到了这样一次在尼泊尔攀登的机会，我们将目标选择为26 810英尺的道拉
基里一峰，它是世界上超过8 000米的14座山峰之一（所有这14座山峰都位于尼泊尔、中国和巴基斯坦）。 
    尼泊尔当时十分让人着迷，跟如今完全不一样。当时根本没有什么外国人和汽车，没有交通堵塞，没
有卫星电话，也没有电。空气水晶般地清澈，狭窄的街道和市场看起来好像是完整地从中世纪的东方挪过
来的。萨满教的僧人们跳着舞并向人们提供神奇的药剂。残废的乞丐，很多都有麻风病，在四处游走，天
花和脊髓灰质炎破坏了他们的面庞，使得他们身体变形。村民们用牲口在大量神像前祭祀，成群的狗在大
街上游荡，取食垃圾和粪便，夜间豹子在小镇的郊区出没，捕食山羊和狗。 
    道拉基里峰本身是座十分难以征服的山峰，难度可以说远远超出我们的预期。它提供了一个很重要的
有关喜马拉雅山脉不可预测性的教训，也教会了我们知道如果做得太过分的话将会有多危险。我们的远征
队一共14个人，包括两个夏尔巴人和一个政府联络官员。我作为先遣队员提前出发去准备营地帐篷，并侦
察路线。我们仅用一天时间就从7 000英尺高度爬到了16 000英尺处，我得了肺气肿和脑水肿，这是由于
在太短的时间内爬的海拔太高，没有留出时间来适应。我也听说过有关高山反应的医生警告，但是天真地
以为我的身体足够强壮，不会得这样的毛病（我后来知道身体的强壮与否跟这个没有关系，重要的是身体
适应高海拔的能力）。我失去了知觉，同伴们用帐篷将我包裹起来，将我顺着陡峭的冰川滑下，穿过耸立
的冰塔林。这次远征的医生吉姆·莫里塞攀登了5 000 英尺在冰川的底部与我会合，他现在是位心脏外科
医生。当时，我处于极度虚脱状态（身体僵硬，手臂弯曲，双拳紧握胸前），大脑和脊柱之间的传导神经
遭受了严重的压力，大概再晚30分钟就有可能死亡。吉姆成功地挽救了我的生命，但我昏迷了36 个小时。
醒来的时候，我一只眼由于视网膜出血而看不见东西，自己也无法行走。夏尔巴人和脚夫必须抬着我下行
5 000英尺到位于7 000英尺处的卡拉巴尼村庄。 
    当我基本复原的时候，我步行两天到了山谷北部的吉墨生。吉墨生当时有一个原始的飞机跑道，偶尔
会有军队或联合国的飞机在那里降落。我希望能够搭乘去加德满都的飞机，将看不见的那只眼睛检查一下。
不幸的是，在地平线上根本看不到任何飞机的影子，看起来我好像不得不再徒步回去了，这又得花大概一
周的时间。 
    我到达吉墨生之后的第三天，远征队的一名成员，吉夫·邓沃德走进了我住的房子。 
    “雪崩，”他简短地说，“死了七个。”他麻木地坐下来。我们一边喝酒，他一边描述我的登山小队
的集体死亡。 
    雪崩发生的时候吉夫正在营地的帐篷里，当时是快接近中午的时候。天空中本来有云，气温比较低，
但是到11点时，冰川温度开始上升。先遣小组刚刚把一根圆木搭在一条裂缝上，并且计划开始下山。就在
这时，从头顶传来了炸雷般破裂的声音。一场巨大的雪崩包围了整个小组，将刚刚搭上桥的巨大裂缝填满
了。楼·雷查德向一个冰圆丘后面俯冲过去，雪崩向他喷涌的时候扯掉了他的背包。巨大的怒吼充斥在空
气中，不断掉落的冰块，有的如冰箱那么大小，隆隆地滚过身边——然后是一片沉寂。楼站了起来，希望
能看到远征队的其他成员从藏身的地方爬出来，但是没有人出现。他跑上跑下，呼喊同伴的名字，但是，
还是没有动静。四周只有寂静的冰川和高山上刮过的风声。因为雪崩是由冰和沉重的雪组成的，因此即使
知道应该从哪儿开始挖，楼也根本没有办法挖。所有的人都不见了，消失了，死去了。当时，这是喜马拉
雅山攀登史上最大的一次灾难。 

    楼·雷查德活下来之后创造的另外一个奇迹是，他在后来的一次远征中又回到了道拉基里峰，而且是
仅有的两个登上顶峰的攀登者之一。楼后来继续攀登喜马拉雅山脉的主要山峰，曾经征服过楠达德维山、
乔戈里峰和珠穆朗玛峰，走的都是首攀的路线，而且获得了巨大的成就。经历了雪崩的死里逃生之后，楼
具备了征服如道拉基里峰般同样危险和困难的山峰的坚忍不拔的毅力和勇气。