这篇文章是整整一年前写的，“地板门”后读来，或许对大家有所启发。----宋延庆

万科千亿后面临的四大挑战

（于2011年2月21日原发于地产中国网）

【编者按】对任何企业来说，从生存到发展、从优秀到卓越始终是第一要务。万科亦如此。在一般企业看来，2000亿、3000亿好像是遥不可及的数字，但就万科而言，却是一个并不困难，甚至是有些保守的目标。跨过千亿之后变保守？看似信心满满实则很不乐观？前有调控、后有追兵、侧有保障房、内有战略与心态需要调整。 

对任何企业来说，从生存到发展、从优秀到卓越始终是第一要务。万科亦如此。
    2010年，在“史上最严厉”的调控形势下，万科全年实现销售额1081.6亿元，销售面积847万平方米，同比分别增长70.5.8%和35.3%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。可谓是逆势飞扬、跑赢了大市。这在很大程度上证明了万科的经营模式顺应市场需求和政策方向，也体现了万科的底蕴和发展潜力。提前四年实现千亿目标后，万科董事长王石放言：到2014年，实现销售额2000亿元；到2020年，达到3000亿元。
    在一般企业看来，2000亿、3000亿好像是遥不可及的数字，但就万科而言，却是一个并不困难，甚至是有些保守的目标。首先，万科在过去十年间，年度销售额复合增长率是接近50%，其中近两年内销售额翻了一番多（2008年销售额是487.7亿）。而未来四年内实现销售额翻一番，增长速度下降了一半还多；六年时间内再增长1000亿元，增长率则下降到了7%。可谓是销售额成倍增加的同时，增长率也在以减半的速度快速下降。第二，即使充分考虑到国内房地产市场的种种不利因素，未来十年内，全国商品房销售总额增长率也不会低于10%（相当于GDP增速的1.5倍）。全国保障房销售总额的增幅则更高无疑了。如此一对比，到2020年万科再总结时，岂不是“跑输了大市”？第三，也是最应值得注意的是，如果考虑到房价上涨因素，则实际增长率就更低了（类似于实际利率要减掉CPI）。其实真正熟悉房地产企业的人都知道，衡量一个企业的开发能力不只是看销售额，主要是看开竣工面积和销售面积。如果以2010年847万平方米的销售面积为计算基数，未来十年内的增长率则低得可怜了。
    难道王石对万科的开发能力产生怀疑了，抑或是有意埋下了伏笔，抑或像第一个1000亿一样，对市场判断有较大偏差？
    可以想象，看似信心满满的王石，其实对未来房地产市场和万科的发展并不乐观，或许他在千亿之禧中冷静地看到了万科所面临的诸多挑战。
    事实的确如此。万科现在面临的形势可谓是很复杂、很严峻、很不乐观。
    首先是房地产市场形势的变化。随着“新国八条”的出台，以及越来越多的城市推出“市N条”，愈发彰显出政府“不把房价遏制住，誓不罢休”的决心了。因此，在可预见的未来几年内，政策利空因素还是很多、很多的，这显然不利于规模大的万科。特别是，如果全国房地产市场呈现整体萎缩局面的话，对于以“战略纵深”为自豪的万科来说，岂不也意味着整体萎缩吗？尽管我们也有充足的理由相信，未来的市场“好也好不到哪儿去，坏也坏不到哪儿去”（此为借用前总理朱镕基对中美关系的评语）。
    其次，或许让万科及王石“寝食难安”的是后面还有许多紧随不舍的追兵，包括万达、绿城、中海、保利等。2010年，这四家企业实现销售额都超过了500亿元。其中，万达实现销售额650亿元，同比增长116.7%；中海地产实现销售额567.66亿元，同比增长40.4%；保利实现销售额661.68亿元，同比增长52.5%。按照增长率比较，万科在一线企业中排名第三。值得注意的是，“追兵”中还不包括绿地。事实上，绿地集团的年度经营收入已连续两年超过万科了：2009年，绿地集团的营业收入超过700亿元，万科的营业收入是488.8亿（同年销售额是634.2亿），超过万科43.2%。2010年，绿地集团的年度经营收入是1250亿元。按照2009年万科营业收入占合同销售额的比例，则2010年万科的营业收入约834亿元——绿地已超过万科49.9%！或许万科会以“房地产销售额”甚至以“住宅销售额”高于绿地而聊以自慰，但总不能说绿地集团的金融业、商业、酒店业、汽车服务业的收入就不能算作企业的收入。否则，万科的物业服务收入、其它收入是否也不算收入呢？另外，如果万达将持有的300多万平方米商业物业销售的话，保守估计也能实现500亿元的销售额，再加上2010年的销售额，也已经超过万科了。还有中海地产。不要忘记其“同门兄弟”中建地产。作为同一集团下分别承担不同开发战略任务的两家企业，是很容易合并的。一旦合并，也可能会超过万科，或者会很快超过万科。之所以不合并，是因为大集团为了保持“市场双主体”格局罢了。综上看来，万科事实上已经难以算是第一了，更别说其它诸多单项指标了。至此，或许就可以理解万科为什么说自己是“销售额达到千亿级的住宅企业”了。
    还有来自保障房市场的挑战。2011年，国家计划建设1000万套保障房。同样可以预见的是，“十二五”期间我国保障房投资、建设的力度不会减弱。无论承认与否，保障房市场将确定无疑地会分流相当一部分消费者。不要忘记，万科的发展在很大程度上依赖于市场化的商品房；不要忘记，万科是做主流住宅的，其住房消费者中自住购房者的中小户型普通商品房比例较高（2010年销售中144平米以下户型占比88%）——恰好有很大比例是保障房的对象！更不要忘记，十多年来，万科从来没有从战略高度、民生高度真正重视保障房建设，只是间或做一些罢了。面对如火如荼的保障房建设市场，难道不是很大的挑战吗？
    因此可以说，万科面临的挑战大于机遇！
    但真正的挑战还不是以上三点外部因素的挑战。对万科来说，真正的挑战来自内部。
    根据多年对万科的跟踪研究，笔者认为，万科面临的内部挑战主要有四个方面。

第一，战略方面的挑战，也是最大的挑战
    实现千亿后，万科总裁郁亮曾经说过，如果过去最大的挑战是人才的话，那么其后就是战略。外人难以揣摩郁亮为什么说出这样的话。只能说，郁亮在反思万科的战略，在构思万科的新战略。或许郁亮已经意识到，不涉足商业地产是万科的重大战略失误；即使2010年开始投资商业地产了，可能也已错过了最好时期；在“后王石时代”，如何避免战略失误，如何保持持续健康发展，是自己必须面对的问题。
    如前所言，未来十年内，万科实现2000亿、3000亿并不难，难的是面对外部环境因素的挑战，万科如何才能保持持续领先。
    让我们简单盘点一下万科的主要战略。
    企业战略与战略规划包括三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略定位以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括经营模式、市场布局、产品定位与产品线规划、业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是战略支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。对万科来说，大战略已比较成型（成熟企业通常也不会做最大调整），战略支持体系也比较容易构建，关键是承上启下的策略层面，应进行深刻反思并适当调整。
    目前万科引以自豪的经营模式是“主流住宅、快速周转、战略纵深”。毫无疑问，这种模式成就了千亿万科，也是万科的成功经验。但面对前所未有的外部环境因素变化，这种模式反而可能会成为万科的“迷魂药”。（1）主流住宅。所谓主流住宅就是面向中低收入者所提供的中小套型、中低价位的住宅产品。如前所言，这一产品定位在很大程度上与保障房相叠合。一方面，万科缺乏保障房建设经验，特别是成本控制经验。另一方面，万科多年来一直做中高品质的住宅，产品成本较高（其中2010年新增项目楼面单价约2740元左右），未来也是只会更高，不会走低。还可以预见，未来二三线城市（是万科的布局重点）保障房的房价区间约是2000-4000元∕㎡。如何在不降低品质的前提下通过设计和成本控制区隔开自己的主流住宅和保障房，真正做到“两条腿走路”，几乎关系到万科的成败。（2）快速周转。这依赖于企业的产品及开发模式。过去多年来，万科走的是“买地-卖房-再买地-再卖房”的开发路子，也可以说是“吃光卖尽”的开发模式。再加上万科标准化的产品复制、注重现金流的财务策略，使万科实现了“快速周转”。但随着万科开始投资持有性商业物业，万科还能实现快速周转吗？如果不能，周转率指标控制在多少？（3）战略纵深。截止2010年，万科累计已进入了46个城市市场，“布局更趋广泛，战略纵深的层次更趋丰富”（此为借用万科董事会秘书谭华杰评语）。在此暂且不对这46个城市及其业绩贡献情况进行技术分析，只需万科思考这样一个问题：“史上最严厉”的调控效果显现后，如果国内房地产市场全面萎缩，是不是意味着万科也会随之萎缩呢？说白了，万科所谓的“战略纵深”其实就是“东方不亮西方亮”的思维体现，是建立在市场利好的前提下。如何在坚持“战略纵深”的同时，做好重点布局，也是万科必须要想明白的。
    正如某歌词唱的，“天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄”。面对外部环境因素的变化，适时调整经营模式既是必要的，也是必须的。
    比经营模式更为重要的是，万科的产业链战略也有必要重新构建。
    房地产业是由多个行业组成的“产业”，包括开发经营业、中介经纪业、物业服务业和其它。房地产市场也是由多级市场构成的，包括一级市场（土地市场）、二级市场（房产开发与销售）、三级市场（存量房产交易）。其中，二级市场又包括住宅市场、商业地产市场等。房地产企业在进行产业链战略规划是，应树立产业思维和全市场思维，并根据自身资源和能力，做出产业选择和业务选择。
    过去多年来，万科做的是被王石所广泛宣扬的“减法”和“专业化”。具体地说，就是专注于主流住宅开发市场，直到2010年才开始涉足商业地产市场。换言之，在整个产业链中，万科只是选取了其中一个市场（二级市场）的一两个“环”。
    专业化是万科的核心优势所在，但是也在很大程度上禁锢住了万科的腾挪空间。想必万科特别是郁亮早已意识到了这一点，才使他排除众议进入商业地产市场。值得注意的是，去年万科联手央企五矿建设，在京郊河北香河拿下万亩土地，试水生态农业城。这个命名为“北京欢庆城”新项目预示着万科也开始介入土地一级市场了。这是否也预示着“后王石时代”的万科要逐步放弃专业化而在延展产业链呢？
    果真如此，万科算是迈出了正确的一步。
    在房地产市场，有一个“天花板定律”。说的是一个企业在发展到某一阶段时，必然会遇到“天花板”（参见笔者文章《房地产企业如何突破不同发展阶段的天花板》）。例如，销售额达到十亿元的企业，如果不建立标准化的产品线，不推行复制连锁开发，就很难做到上百亿；当年度销售额达到五、六百亿元以后，如果没有三条以上成熟的产品线和30个以上不同等级城市的市场布局，就很难做到千亿规模。对万科来说，千亿后的“天花板”是如何突破市场空间和战略空间。（1）市场空间。拓展方向有：从只做二级市场，拓展到土地一级开发市场、三级经营物业市场；从只做二级开发，拓展到一、二、三级联动开发；从商品房市场，拓展到保障房市场；从一、二线城市开发，拓展到更广阔的三、四线城市市场；甚至从国内市场，拓展到国际市场。一方面做大、做强已有市场，一方面积极拓展新市场，是这些企业突破市场空间、培育新的收入增长点的必由之路。（2）战略空间：在拓展市场空间的同时，一定要突破传统的战略思维。万科开始介入商业地产市场，绿城开始推行代建模式，等，都可算作战略突破。在未来，企业从开发商向投资商、城市运营商转变，向金融与地产一体化的企业转变，都不是不可能的事，反而极具可行性。关键是要有战略思维。
    对万科来说，以下几个问题必须想明白并能明确回答出来：社会转型方向是什么，如何因应；经济结构调整方向是什么，如何因应；发达国家的房地产市场发展历程是什么，在中国现阶段的社会经济状况下发展特征是什么，未来发展趋势是什么，如何因应；未来升级换代的产品是什么，如何培育更具持久竞争优势的商业模式……只有树立社会思维、国际思维、战略思维，才能开拓出新的战略发展空间。例如涉足城市运营和主题园区、产业地产开发，进一步在产业广度和深度上做文章。再例如，预研并试点开发低碳、再循环和有利于舒缓城市交通压力的内生型综合区。这些既是企业的责任之举，也是企业发展的突破之道。
    确定了经营模式转型方向和产业链延展方向后，万科要重新审视目前的聚焦城市带、集约化细分价值、产业化产品创新等战略，还要相应地做好业务战略、职能战略调整工作。
    千亿后的万科，只有创新战略思维，才能真正迎接战略的挑战。

 第二，合作伙伴的能力能否提高
    房地产业既是资金密集型行业，也是资源整合型行业。与房地产企业有利益相关的公共关系资源非常广泛，有政府、金融机构、投资者、媒体、客户、供应商等六大类。另外还可分为内部资源和外部资源（内部资源主要是指公司内部资本资源、土地资源、品牌、文化资源等，外部资源包括供方资源、客户资源等），或者分为显性资源（如土地资源、人力资源等）和隐性资源（如信息资源、品牌、文化、社会关系等），还可按照产业链分为上、中、下游资源。
    房地产企业必须整合好各类资源。但在各类资源中，供方（俗称“供应商”，是指为企业提供产品或服务的组织或个人）资源是种类最多、管理难度最大的，是企业的核心资源之一。甚至有时说起""资源整合""时往往特指供方资源。某种程度上说，房地产企业的开发能力取决于其资源整合和配置能力。加强供方资源管理，提高整合能力，有利于企业的品牌建设并使资源价值最大化，更可起到“水涨船高”的作用，促使企业和供方共同发展。
    在“专业化”理念下，多年来，万科整合了一批优秀供方资源，包括研究咨询类、设计类、工程类、部品供应类、营销类和其它服务类供方。客观地说，许多供方在为万科服务过程中提高了业务能力，万科也在不断修正认识、转变观念。但是，千亿过后，万科已迎来新的历史时期，面临着一系列挑战。这意味着万科必须全面提高自己的战略控制能力和各项业务能力，同时要求万科的合作伙伴也要相应提高自己的产品质量和服务能力，因为这决定了万科核心竞争力的构建和提升。
    对于任何一家房地产企业来说，值得同业企业研究和学习的并不是综合竞争力，而是核心竞争力。以万科和绿城比较为例，万科的住宅产业化技术能力、整体营销能力略强些，而绿城的产品精细化和管理精细化能力比万科略强些。再比如，万达的商业地产标准化开发能力是公认的全国第一，但提及“别墅专家”，大家很容易想到的是绿城、龙湖、中海等。而提及“社会责任”，大家又自然会首先想到万达、金源、中冶置业等企业。至少目前以及可预见的未来一定时期内，国内不会有一家房地产企业在各项指标上都能超越同行其它企业，这也是绝无可能的。
    因此对万科来说，除了基于价值链进行全面分析外，要重点整合自己“短板型”的合作伙伴，例如战略研究类、管理咨询类、品牌推广类等。必要时，不但要重新选择，还要在世界范围内选择。
    除了重新优化供方资源外，针对其他公共关系资源中存在的短板，万科也要尽快拿出破题之策。（1）政府关系。凭借较早市场化发展起来的万科其实在政府关系上始终是短板。早期不得不在郊区拿地是个例证，多年在北京市场上拿不到地而挖来擅长公关的毛大庆，也是一个例证。随着万科越来越多地进入二三线城市，今后还要不断进入三四线城市，正如某私募机构说的：“市场化策略拿地的万科将更加没有优势”。即使拿到了地，地方政府也会有很多附加条件的要求，数量多了后也会让万科很难受。（2）金融机构。万科是公众型的上市企业，但近几年却始终没能在资本市场上融到一分钱。不是万科不想，而是不能。过去六年来，虽然规模得到急剧扩大，但万科的赢利能力一直没有改善。与2004年的百亿销售额相比，6年之后的千亿万科，其销售额增长了9倍；2004年净利润约为9亿元，2010年万科按照前三季度的利润折约为50亿元，而这意味着万科6年来的利润增长不到5倍。未来3000亿的万科中，因为还有20%利润更低的商业物业，如果万科的成本控制还像现在一样，没有得到有效控制的话，随着行业利润率越来越低，2000亿、3000亿比1000亿万科的利润可能也高不了多少。一旦股东没有分享到企业规模扩大的收益时，股市上的再融资将始终会是个挑战。事实上，在信贷方面，万科也不乐观。过去几年间，万科多次为控股子公司和关联方提供贷款担保。2010年，万科的担保贷款没有增加，主要得益于其信用贷款。针对这种情况，中国银监会已经对大型房企集团内互保现象的风险提出警示，其中当然包括万科。（3）媒体关系。长期跟踪研究万科的人想必注意到，在各类媒体文章中，批评万科的声音远远高于赞许的声音。有一位媒体朋友曾告诉笔者，王石除了出席CCTV、某门户网站和某杂志的活动外，业内活动几乎不参加了，能不批判吗……在媒体关系方面，王石显然犯了一个厚此薄彼的错误。类似事例还有很多，例如降价门、捐助门事件等。
    如何处理好各方面公共关系，始终是万科面临的一大挑战。

第三，挑战来自于运营与管理系统
    在房地产业界，许多中小企业视万科为标杆企业，并通过各自方式学习万科。岂不知，作为不是同一重量级的企业来说，学习的必要性其实不大，甚至没有。而且，万科本身在运营和管理等方面存在诸多问题。这也是制约万科发展的第三个挑战。
    首先是管理架构和组织结构方面。近些年来，万科采用的是“本部-区域公司-一线公司”三级管理架构。其中，一线公司有的是项目公司，有的是下辖有项目部的城市公司。截止2010年，万科以进入46个城市，同时发展的项目数量达到170个左右--平均一个城市有三、四个项目。这意味着万科的管理层级已达到了四级！四级是一个什么概念？如果一个签批表单在中小企业可能需要一天，在万科可能需要一两周！大企业综合症就这样暴露出来了。在3-4级架构下，各个管理层级之间的授权关系、权责边界关系和工作接口关系是非常复杂的，有时还要根据人、根据项目的特殊情况做出特殊规定。有一位曾在万科工作过的人告诉笔者，在万科工作总是感到无能为力，扯皮、推诿、不敢承担责任的情况经常出现。另外，随着万科开始涉足商业地产市场和土地一级开发市场，万科原有的按照“主流住宅”开发所设计的组织结构，显然已经不能适应了，因此需要重新进行管理架构和组织结构设计。通常，在多级市场下，管理架构和组织结构设计要尽量做到两点。（1）本部除了设立职能部门（或职能中心）外，应增设专责事业部，如商业地产事业部、土地开发事业部等。也可以设立只属于本部的专业公司，如商业管理公司、土地开发公司等。无论是事业部和还是专业公司，其职能定位都是对特定类型的项目行使运营监管和专业服务，对项目公司的直接管理还是交由区域公司负责。这种设计就是所谓的事业部制和矩阵制相结合的混合制机构形式。（2）在对不同管理层级进行权责边界和接口关系设计时，也要针对不同类型的项目，进行差异化的设计，切不可习惯性地照搬住宅开发项目的权责边界和接口关系设计。毕竟，商业地产项目、土地一级开发项目与住宅开发项目有很大的不同。
    第二是制度、流程体系方面。与管理架构和组织结构类似，万科现有的制度、流程体系是基于“主流住宅”所形成的。虽然经过多次优化调整，但依然具有“主流住宅”和SIO9000流程的特色。既然项目类型增多了，针对不同项目类型也进行差异化的组织机构及权责体系设计了，那么制度、流程体系内容也有必要扩充和优化调整。例如，针对商业地产项目和一二级或一二三级联动开发项目分别建立各自的流程体系，必要时再对现行的住宅开发流程体系进行优化调整。总之，制度、流程体系要服务于新的战略及经营模式、新的产业链布局、新的管理架构和组织结构。
    第三是人力资源及激励体系方面。经过二十多年的发展，万科的人力资源规划及管理体系已经比较完善。但在薪酬、考核等激励体系方面还有诸多需要改进之处。之所以将薪酬、考核归入激励体系，是因为薪酬和绩效管理不仅仅是激励体系的全部。全面、系统的企业激励体系应包括但不限于中长期激励、项目奖金激励、薪酬激励、考核激励、精神与荣誉激励等组合式激励体系。虽然万科也实行了中长期股权激励等其他激励措施，但没有从战略高度去全面、系统地设计激励体系，既有的激励措施有的也不太适宜。
    事实上，组织、流程、人恰恰是企业运营与管理的三个要素。换言之，组织管理、流程管理、人力资源管理共同构成了房地产企业的管控体系。
    另外，在万科内部，还有公司治理方面的制度（如《内控制度》），以及多年沉淀下来的，甚至难以统计的大量规定、通知等，也需要进行全面梳理。
    还有各类管理软件的融合性问题。据悉，万科的财务、营销、成本、物业管理等都是使用的不同公司的软件。如何整合到统一的ERP平台并能够实现顺畅、高效地运行，不仅仅是技术问题，更是一个要尽快解决的运营管理问题。 

第四，最难战胜的挑战是心态
    在业界，有一种奇特的现象：越是资深人士对万科的批评越多。或许是应验了“爱之深、责之切”这句话吧。
    无容置疑，万科之所以能成为千亿企业，有很多值得业界企业研究和学习的地方，例如减法、专业化、主流住宅、快速周转、战略纵深、不囤地、不捂盘、不当地王等等。这些也都是万科及王石多年来所津津乐道的。
    但是，随着对万科了解程度的不断加深，已有越来越多的人感觉到万科在很多方面做得总有些不太坦荡，有些羞羞答答、遮遮掩掩，有些对不起被尊称的“行业标杆企业”的地位。
    1、减法。多年来，万科及王石总是津津乐道地标榜自己做减法、专业化的前瞻性和正确性，却没有坦诚地告诉大家当初的缘由和背景。事实上，万科成立之初，业务多而杂，涉及摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等，而且许多业务都不盈利。做减法是不得不为的必要举措，其实没必要过多宣扬。2010年，万科开始涉足商业地产开发。熟悉商业地产经营管理的人都知道，持有性商业物业的必要条件之一是企业要有自营商业体系。如此看来，不知道万科2001年9月将深圳万佳百货的股权转让出去，是不是现在有些后悔？
    2、专业化。也是时常标榜的一个“热词”，再加上冯仑“学习万科好榜样”的唱和，使许多人在潜意识中生成了“如果不专业化就做不好”的逻辑误区。这显然是犯了形而下或以偏概全的错误。事实上，王石宣扬万科的专业化成功之路时，却有意无意地回避了一个问题：万科的专业化有没有弊端，专业化是房地产企业唯一的发展模式吗？弊端显然是存在的。房地产开发是受市场波动影响较大、需要产业链上下游紧密结合的一个行业。如果一味追求专业化，就难以通过多元化调整来有效对冲市场波动的企业的影响，也难以获得产业链上下游资源对企业的有效支持。这就类似于足球场上的运动员，如果一个运动员只胜任一个位置，除非是能力特别突出，否则其竞争力通常比不过可以胜任多个位置的运动员。根据兰德咨询对四百多家典型房地产企业的调查，这些企业中70％左右的企业都有一个共同的特点：多元化，而且主要是二元化和三元化。在多元结构中，“一元”基本上是其它先导性主业，其中“一元”是房地产开发。例如，保利地产、中海地产的母公司都是多元化的集团公司。再进一步分析，我们发现，多元化企业都基本能做到人力、资金等资源在各“元”之间的有效配置，各个“元”之间可以相互支持、支撑和互动，几乎不存在王石所说的“多元化之累”。更重要的是，对于多元化企业来说，在投资心态上、利润追求上也普遍比专业化的房地产企业要平和的多，不像专业化企业那么急功近利地选择走规模速度型增长模式。如果坚持专业化，为什么万科还涉足商业地产呢？如果有“多元化之累”，为什么绿地的多元化营收已超过万科了呢？专业化也好，多元化也好，有一点是确定无疑的：专业化绝不是行业企业发展的唯一成功模式。因此，没必要过多宣传！
    3、“主流住宅、快速周转、战略纵深”的经营模式。前面已有分析，在此不再赘述。
    4、不囤地、不捂盘、不当地王。不囤地知道，但许多人都知道万科有几千万平米的土地储备。不捂盘也不知道，什么算是捂盘至今没有明确的官方概念，但常识告诉我们，万科楼盘拿到销售许可证后也不是即可卖光的。不当地王就更不恰当了。何为地王，是总价地王还是单价地王？根据媒体披露的消息，万科还是当过不止一次地王的。
    5、标杆企业及管理模式。虽然万科自己没有自封为标杆企业，但多年来业界许多企业视其为标杆企业，进而学习万科的管理模式。有些企业为了获得万科的管理文件，不惜高薪从万科挖人。还有些企业，甚至不惜花费几十万请咨询机构，那怕是照抄照搬而不顾及实施效果。为了迎合这种盲目需求，由此业界竟然奇怪地出现了不少贩卖万科管理文件的咨询机构和培训机构。其实，大凡冷静思考过的人都知道，不同企业，特别是中小企业与万科是存在诸多不同的，例如所有制性质不同、发展阶段不同、战略规划不同、股权结构和治理结构不同、管理层级不同、人力资源状况及执行能力不同、市场布局及项目数量不同、产品线成熟程度不同、领导风格和企业文化不同，等等。这些不同都决定了不同的企业需要不同的管理模式。但面对照抄、照搬、借用、贩卖，从未听说过万科站出来主动地、善意地提请业界企业“不合适，没必要学”。或许万科还沉浸于让别人学习的美好感觉呢。
    6、融资。连续三年万科在资本市场没有融到一分钱，既有政策原因，也有万科自身的原因。但郁亮在接受《二十一经济报道》时却说：没有融一分钱，但实现了千亿销售额，……对明年资本市场没做任何预期。听起来，好像万科不想在资本市场上融资似的。
    7、利润。许多人都知道万科的利润率不高，其中既是开发理念、经营模式的必然结果，也有管理费用较高、成本控制能力较差等原因造成的。但万科总是有意无意地回避后面的原因。
    还可以罗列很多。即便是在企业存续时间上，万科也是遮遮掩掩。例如，万科自称是成立于1984年。但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，1986年公司更名为“深圳现代企业公司”。直到1988年11月，才正式更名为“深圳万科企业股份公司”。随后，开始进入房地产领域。如此看来，到2014年万科30周年的时候，实则是26年。
    总之，在很多事情上，万科给人的感觉是羞羞答答、遮遮掩掩。很多业界人士都有同感。最新的例子是：万科曾经公告说，截止2010年11月底，已实现销售额1000.5亿，12月份实现销售额83.5亿，但最新公告却是全年销售额1081.6亿元！其实，作为万众瞩目的公众型上市企业，万科已经没有多少秘密可言了。既然没有多么秘密可言，还不如坦坦荡荡、清清楚楚地告诉公众。
    这反映了什么，这意味着什么？是不是万科把“持续领跑者”的愿景当作了毫无必要的压力了，是不是万科在“追兵”紧逼的情形下有些慌神了，心态有些乱了？
    在足球场上，持续领跑者有时在后半程会顶不住压力而痛失冠军。作为房地产市场上的“持续领跑者”，但愿万科能调整好心态。
    王石攀登过珠穆朗玛峰。现在的万科就像一位登山者，刚过了珠穆朗玛峰上著名的“中国梯”，前进或停留意味着什么，想必万科很清楚，那就是：迎接挑战、迎难而上！

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