| “15年之痒”，中国民营建筑设计事务所出路何在？
江曼
曾有人说过，夫妻关系有“七年之痒”。而对中国绝大部分民营企业而言，分别有“五年、十年、十五年”之痒，能活过这些年头的企业。每到一个节点时，要么继续有一个质的飞跃，要么偃旗息鼓，从这个市场上消失。
2008年，作为建筑设计师的我创业已经接近15年。和王松青王总的合作也已十年有余，北京九源三星建筑师事务与北辰、中海、总部基地、万通等品牌甲方有了非常深入的合作，每年的营业额也蒸蒸日上。但是，真正已经建成的能够为每个人所熟知的“精品”建筑却相对较少。
拥有这样的市场大势，无论是房地产市场的发展、竞争伙伴的成长还是自身经验积累和团队人才的建设上，九源三星似乎都要面临着一种选择：要么精益求精获得质的飞跃，真正成长为国内最优秀的建筑设计事务所;要么在日复一日的繁琐“劳动”中染上“大企业”病——温水煮青蛙，从而最终流于平庸。
纵观中国民营建筑事务所的发展，大多数现在还活跃在市场上的设计机构基本上都和九源三星的模式类似。“和中国的房地产发展年份基本吻合、有着类似的合伙人机制、领导人多为建筑师，依靠着自己的亲力亲为本能的促进着企业的发展……”到2007年年底时，我对中国民营事务所该如何飞跃的问题已经思索了近一年之久。在认为思考已经比较成熟的情况下，又和公司董事合伙人王松青及其他中层干部进行了深入的探讨。终于在年底时，在全体大会上以九源三星的发展为契机，将中国民营事务所的发展进行了全面系统的思考。
在这样的思考之上，公司将2008年定为九源三星的“质量年”，以期促进公司的发展。当然，如果在“15年之痒”时，能够促进公司管理水平、团队建设、产品质量及公司业绩上的发展。也必将在当前中国众多民营建筑设计事务所中的发展中先行一步，从而为中国民营建筑设计事务所的发展提供一个不错的范本。
很可能，这样的思考更多在于抛砖引玉。如果能引发更多业内人关于中国民营建筑设计事务所发展的思考。如一，亦足矣。
以下，便是我以九源三星为例进行的关于民营事务所如何发展的一些思考。除了不方便透露的经营数据外，其他多是我这十几年的经验总结。
前记：当我写完这篇文章的时候，也正是自己的思路清晰之时。15年的经验，15年的发展，也正是中国房地产从无到有，从模仿到创新的15年。在这其中，一批优秀的建筑设计事务所经过了创业、发展到逐渐成熟。到今天，市场上存活的民营建筑设计事务所都有自己成长的核心竞争力。但遗憾的是：不少民营事务所也都有着自己的发展瓶颈。如何规模化？如何品牌化？如何做大做强？
而九源三星正是基于强烈的做大做好的欲望，才有了不断创新、不断发展的意识。当然，今天的先行一步也便是这样思考的结果。
九源三星的发展
n 四个方面
（一）对过去十五年的回顾
（二） 07年的工作总结
（三） 08年以后，我们面对的环境
（四） 面对机会和威胁，我们如何扬长避短
一、对过去十五年的回顾
企业发展一般会经历四个阶段
n 创业期
n 成长期
n 成熟期
n 持续发展期（或衰落期）---基业常青
n 92-----02十年间创业前期
王松青带队：
92年---00年 创立并经营“龙城”
办公地址：城乡贸易中心地下一层 （92年11月）--- 一年
白云路33中分校一楼 （93年9月） ---四年
天银大厦5层 （99年6月） ---六年
六位精英同事们陆续加入
江曼带队：
96年----00年 创立并经营“九源”
办公地址：新华印刷厂小楼—------------- 二年
北展剧场观众休息厅---------- 半年
普惠北里水利局办公楼------- 半年
阜外票据结算中心办公楼---- 一年
五位现在的骨干陆续加入
92-02 十年间
n 92-02------因企业所有制问题
首要解决的是生存问题
没有创立品牌的迫切需求和动力-----小富即安
n 92-02------市场竞争不算激烈—积累的机会
创始人的经验积累和成长
设计团队项目经验的积累和成长
n 2002年11月
北京九源三星建筑师事务所成立
03年2月取得建设部正式批准的甲级设计资质（010301-SJ）
2003年3月公司购置新办公楼并迁址到国润大厦11层办公
n 02----07五年间进入创业后期
02-07 解决了所有制问题
创业者心里豪情万丈，买房子做装修，更换设备，加大软、硬件投入，打算好好奋斗一番。
但是，由于我们几个创业人都是建筑师出身，不懂得在这个阶段应该抓紧机会按正规的企业模式来管理公司、经营公司。
创业后期
在这个阶段没有明确给公司设定清晰的战略目标而是继续凭着朴素的直觉和惯性来管理公司，更准确地说是经营我们“作坊公司”，企业并没有顺利进入一个平稳的上升通道。------所以我们在今天仍然把这个阶段定义为创业后期
n 问题
正是由于领头人不懂得系统地从“企业文化、发展战略、组织结构、工作流程、计划管理”来规划公司、管理公司使得九源三星的前几年，一直凭借领导人的亲力亲为、凭借各位身在中层的骨干们的经验和主动奉献，带动整个团队本能地向前蹣行。
n 感谢大家和我们一起创业
在这里感谢：
所有和九源三星共同成长的中层骨干，没有你们的尽责尽力，就没有九源三星的今天！！！
也同样感谢与九源三星共同成长的年轻人，正是由于你们的加入，使得九源三星充满了活力！！！
02-07年五年间
n 度过最初的为生存而奋斗的阶段，公司规模扩大，取得一定的业绩，危机意识减弱，但竞争却日益激烈。
n 创业人没有管理经验，内部沟通也不够，对发展没有明确的方向，管理模式及企业文化仍滞留在小作坊时代。
n 管理体制和公司文化成为公司发展的制约、危机和变革意识成为公司发展的瓶颈
n 市场竞争日趋激烈，设计要求越来越复杂，而设计费单价趋于下降
n 公司发展要保持总产值不变，势必工作强度大大增加，由于没有良好的流程管理、组织架构和激励制度，要应付大大增加的工作量，整个公司经常陷于忙乱
n 如何调动合伙人和员工的积极性，保证按时按质按量地完成生产任务，成了首要解决的矛盾
n 工作量—产值
n 02-06年四年中，每年完成的施工图工作量，都在90万平米以上
n 方案的工作量维持在100万平米
n 07年工作总结
在年初公司要求各专业按能保证完成2000万产值的生产能力健全各自的梯队建设。
结构、设备、电气部比较好的完成了梯队建设，完成了年初设定的目标。
成立了市场经营部，在外地市场（尤其是秦皇岛市场）开拓方面取得明显成绩。
成立了制作部，在方案设计的质量控制和成本控制方面，取得了初步成效。
n 公司在固定资产方面，投资30万元，更新了全部电脑显示屏。
n 在软件方面也根据专业需要，进行了适当投资。
n 公司在人员培训方面，从8月份起，要求各所每两个月安排一次大型的集体活动，每周一次的业务学习，各专业执行良好。
n 在行政办公方面，办公室的人员素质有所提高，开始学习主动应对公司规模扩大带来的各种新问题。
n 人力资源管理方面，办公室在员工的社会保险、职称晋级、注册培训等方面都作的非常到位。
n 让我们感谢二线行政人员为我们做出的周到服务。
n 经过了一年变化和沉淀，相信很多身在九源三星的人都能感觉到九源三星已经历了创业期的艰难进入了企业成长期。
n 08年以后
n 我们的机会和优势在哪？
n 优势
n 梯队建设合理
n 团队经验丰富
n 上下齐心，共谋发展
n 有项目积累可供变革
n 场域工作室成立，自主创新的设计方案开始增强
n 机会
n 整个国家城市化进程，每年1800万人转为城市户口，刚性需求强力
n 房地产开发势头不减
n 市场多元化、专业化，丰富多彩，外地市场开发，呈现波浪式发展。
n 房地产市场希望通过设计提升地产价值，项目设计品牌宣传带来的房地产的收益
n 劣势
n 管理不规范
n 总结不够
n 协同能力差
n 精品少
n 企业目标没有向员工表达不明确
n 威胁
n 客户市场压力大，对产品质量要求高
n 竞争对手不断长大
n 竞争对手不断增多
n 成本持续增加
n 收费下降
（四）面对外部大好的机会，我们如何发挥优势，克服劣势，以更大的实力应对来自外界的威胁，争取更大的进步
n 管理转型
粗放型管理
创业阶段----企业关键人员的个人能力维持企业运行
规范化管理
成长阶段----需要有更为效率的管理来促进企业发展
n 九源三星发展期的核心任务
1，领头人：
创业者向管理者的转变———由打理小作坊转向做企业学会管理。
2，团队：
游击队（草台班子）----地方武装----集团军———为共同的目标，协同作战。
n 统一认识----公司的成长靠主动管理
n 因为我们是技术创业的民营设计公司，长期以来一直以作坊式的运作方式生存，缺乏战略思维和系统的组织管理
n 目前市场竞争日趋严峻，就要求我们必须克服以往的惯性思维，必须对成长进行主动有效的管理
n 主动管理可以从两个方面来进行
营造 一个良好的企业文化环境
制定 适合企业发展的公司制度
n 未来我们要学会
n 九源三星专业人员结构组成
n 建筑室的人员情况
n 理想的状态
n 加强建筑专业的建设
n 建筑室梯队建设还没有完全到位，公司的方案设计水平成了下一步发展的瓶颈，建筑专业队伍的完善和进步将直接影响到公司未来几年的发展
n 场域与九源的结合
九源三星面临大量的市场机会，但是方案的突破和爆发力还不够，还不能靠方案设计能力推动品牌发展
n 场域缺乏一定的实际工程经验，不能很好的将理论研究能力化作生产 能力
n 场域与九源的未来结合
场域是一个很容易为外界了解的工作室，在项目初期开拓和概念设计阶段很容易打动甲方，但是在市场项目运营阶段，由于经验问题，甲方会觉得“飘”、“不落地”
与场域相反，九源的方案设计通常会务实有余创意不足，建筑师自己和客户也会不满意，所以，双方要取长补短，实现突破
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