在拿地的时候，想当然更多的表现是仅看到现时的市场，没有考虑到市场的变化，或是经济、政策等风险因素对未来的影响。在前几年，企业拿地的时候甚至没有可行性分析，感觉好就拿，感觉不好就不拿，完全凭借主观的判断。而如今，企业不管大小，事情不管大小，都要做个可行性分析，但由于企业相关负责人员没有相关经验，只能借助一些成熟公司的模板，邯郸学步的后果就是不会走路了。因为任何公司的模板都是公司制度、流程、人力资源等各种因素的整合，都是基于公司资源情况下，适合该公司操作的最优的方式或组合。我们哪个方面都与其他企业不同，怎么能凭借人家的模板得出我们的结论呢？况且有的直接负责人，根本不懂投资分析，也去做财务分析，结论又怎么能精准呢？结论应该综合敏感因素分析，在多种形式的评估下，得出最优的结论。而有的可行性分析就是一种建议，根本就没有提供选择。

在前期定位阶段，想当然更多的表现为对结论的过分关注，而忽视整个结论推导的过程。万科在前期定位阶段（也就是在产品策划阶段）有严格的效果控制，万科称其为“七对眼睛”。大意也就是万科的每个项目从前期拿地到施工图设计阶段，都会有七个专业进行过程控制，用万科的语言说就是：“七双眼睛”做项目。即：对于建设项目，从方案、户型、材料选择、目标成本和物业管理方式等均由前期人员、研发人员、销售人员、物业管理人员、工程技术人员、采购管理人员和成本管理人员七类专业人员通过会议或评审形式达成一致意见。这个过程是一个打乒乓球的过程，需要反复的论证。它的理论基础是借鉴国外公司的七步定位法。整个系统严谨而实效。反观我们的公司，部门分的是很细致，但整体运作过程过于独立，每个部门都在忙着自己的事，交叉的部分太少，甚至有的时候设计部都把方案设计出来了，而做策划的人员竟然不知道，难道我们的项目不销售吗？这就是通常大家经常谈到的企业只有竖向管理，没有横向沟通。有的企业也引进了万科的操作模式，但只知其表不知其理，最终流于形式。

在推广销售阶段，想当然的表现就是突发奇想。其实任何一个动作都是一组策略的组合，都有设局、开局、破局等递进演绎的步骤。首先应该形成全生命周期预案，然后细化到年、月、日，整个过程是系统、关联、逻辑的，是一气呵成的，所有的动作和步骤都是基于整体方案并服务于整体战略的。千万不能今天一个动作，然后沉寂半年。或是今天一样，明天一样，给人识别混乱之感。而一切不产生附加值的活动都是无效的活动，即使产生了附加值，也会面临附加值递减或淡化、弱化的风险。因此当产生附加值的时候还要考虑附加值的保值与增值，要像银行经营货币一样去经营。

这就是战术服务于战略，局部服从于整体，动作要一贯，要系统，要一致。也就是说任何动作都是一组策略的组合，而不是想当然。