岁末家居高端访谈之 家居卖场篇

　　迄今为止，金海马的标准门店遍布华南、华中、华北、华东、西南、东北六大区域几十个大中城市，拥有75家门店，经营面积超过150万平方米，规模处于国内领先地位。

　　专题文/图：记者李震林（除署名外）

　　金海马集团：

　　全国大众连锁模式

　　今年将在10大城市连开10店

　　“超过500公里，除非在开办分公司，否则家具的运费、损耗，都不足以获得竞争的筹码。这也是为什么我们会在家具这样一个传统的行业，会率先走出‘连锁经营管理’的模式。”金海马集团总裁翟栋梁如是说。连锁企业的生命力在于不断扩展门店。通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，来不断提高渠道终端的市场影响力。2008年，金海马扩展的重点是广东、浙江、江苏等省的地级市，将在天津、无锡、上海、长春、武汉、南昌、郑州、广州、深圳以及苏州共开10个店。

　　自营为主转向自营、招商并举

　　金海马一直以来沿用了“自营为主，招商为辅”的经营政策，在过去的十多年取得了很大的成功，但是随着时代的发展，两条腿并行的战略已经不符合现代连锁企业的发展要求。在自营和招商的矛盾中，企业往往难以权衡和取舍。2008年，该企业转变经营模式，提出了“做精自营、做强招商”战略思想，在招商方面，大幅度地扩大招商面积，对优质商家进行政策倾斜。而自营业务也将分离出来，成立专业团队独立运作，金海马会选择40~50家长期合作、产品优质的供应商进行战略合作，将自营业务做精、做专。在定位上，其将自己提升为符合大众审美需求的、以中档为主，高档为辅的全国家具连锁。

　　引入BW系统控制风险提升效率

　　连锁作为一种成熟的商业模式，已被国美、苏宁证明了价值，但连锁有泡沫吗？一定有;有风险吗？也一定有。关键是你如何去控制风险和压缩成本。为了避免地价、租金上涨，今年金海马在武汉、郑州、南昌、深圳新开店面，便采取了自建物业的方式。为了压缩成本，还必须仰赖速度和效率。传统家具生产周期长，但店面铺位是讲成本的，今年该企业在数据采集方面新上线了BW系统，通过计划采购、库存管理等业务流程的计算机管理，确保了生产工程进度，降低消耗成本。因应集团的战略调整，其门店工作将由物业管理型转变为物业服务型，自2007年下半年起，已投入6亿元巨资收购物业及对现有商场进行软硬件的改造， 完成了汕头香江家居、长春金海马、惠州金海马等卖场的升级重建。

　　百安居：

　　全球连锁超市模式

　　调整营销策略 注重服务品质

　　频繁采取促销方式来提升营业额，效果往往不太理想，尤其在广州这种消费比较理性的城市。今年百安居会调整营销策略，转向让顾客重新认识百安居，更强调百安居“一站式购齐、品质保证、30天退货”的经营理念。为什么这样做呢？因为建材产品的特殊性，它不像日用消费品，很多顾客至少5年才装修一次，这就带来了一个新问题。李总经理认为，光凭促销是无法使百安居区别于目前市面上如此众多传统的摊位市场，在价格相差不大的情况下很难撼动广州居民就近消费的习惯。此外，随着生活档次的提升，大家对建材消费理念也在转变，除了性价比、美誉度之外，服务质量、潮流时尚也成为越来越重的参考指标。

　　强化本土攻势 向二线城市渗透

　　2007年受上游房地产和物价上涨影响，建材零售整体不甚景气。据粗略估算，去年广州市区内总共20多个新盘出售，2008年大体持平。为了应对这种态势，百安居今年会更强化本土攻势。其渠道布局也将从广州市区，向周边二线城市纵深推进，在顺德、南海这些区域开设新店目前已经提上议程，现正处于评估阶段。此外，也会加大本土供应商的采购力度，利用靠近建材生产基地的优势，来降低这些本土畅销产品的采购成本。据介绍，目前广州百安居的采购网络包括3个层次，全国采购、区域采购、城市采购，比例是50%、40%、10%。产品组合也会调整，销售品类现达3万种，今年会把全国最好卖的产品（年销售排行10000万内）加以重点推广。

　　“批量买断抵抗价格风险”

　　针对国内传统建材市场多而散、采购力量薄弱的特点，百安居在全国开设63家分店，发挥了连锁销售的优势，但对采购和库存的管理也变得极为重要。今年该企业将会加大对现货的储备，一方面可以加快送货时间;另一方面也可以降低价格风险。比如今年木地板，由于木材资源的稀缺行情普遍看涨，今年百安居起码投入1亿元以上来增加买断木地板的数量。虽然据估计今年木地板的销量是平稳增长，但是以往采用“批次多、批量小”的采购策略，一旦涨价，成本必然要增加许多。 目前陶瓷企业都往偏远地区搬迁，运费成本增加;另外作为燃料的原油价格在上涨。所以，对与陶瓷，百安居也采用同样的策略。