浅谈微利时代的房产营销管理模式 -唐斌武 -搜房博客

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唐斌武，71年生，本科学历，持有全国律师资格证书，现任上海百马房地产顾问有限公司项目总监。自98年踏入房地产行业以来，历经房地产案场销售、市场研展、营销策划及项目管理的职位，熟悉上海及长三角城市房地产市场，有着丰富的个案实战操作经验和项目团队整合能力。
入职百马前，先后操作过《得乐苑》、《昕泰苑》、《千秋家苑》、《新塘桥生活广场》等项目。2004年初进百马至今，先后担任过公司市场部经理/全国事业部项目经理/项目总监。负责个案有：“上海中建淀山湖”别墅（1400亩）、合肥政务区25万㎡ “水岸名都”、台州“刚泰新天地”（9万㎡）等项目的前期策划；“西安雁塔文化新天地（12万㎡商业）”、“同济联合广场”（ 8万㎡商业、办公、酒店）、嘉兴“中楠•穆溪左岸”（20万㎡住宅）的全程营销策划管理。

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浅谈微利时代的房产营销管理模式 (2008-1-7 14:07:51) [发送到微博]

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浅谈微利时代的房产营销管理模式

近年来，随着上海及全国楼市的一路高歌猛进，各地房产销售全线飘红，楼盘火暴的销售场景使得众多的中小型房产企业自行组织销售。原本“僧多粥少”的房产营销代理市场竞争变得更为激烈。在房产销售代理佣金比例节节下滑的同时，房产营销的全程介入无疑又加大了代理公司的项目运作周期和成本投入。一个普通的房产代理项目从前期产品规划定位到后期的销售接案需要2-3年的时间已比比皆是，看似收入颇丰的房产代理佣金除去项目运作成本后分摊到每年的收益已寥寥无几，房产营销代理的暴利时代已一去不复返。房产营销微利时代的来临让各大代理公司不得不将科学、规范的营销管理制度摆在了企业长期发展战略的首要位置。

百马公司作为沪上房产代理的品牌企业之一，8年的快速发展历程让百马人在房产营销代理行业积累了丰富的管理经验。在百马迈向集团化、规范化管理的道路之际，与业界同仁分享“百马人”在房产营销管理上的一些成功经验，以期达到抛砖引玉的作用。

1、 完善的项目评估制度是房产代理企业稳步发展的基石

一个好的项目带给公司的不仅是丰厚的业绩、良好的企业品牌形象，更多的是激励了员工的斗志，操盘经验的积累、良好的合作团队打造等企业发展的最宝贵财富。而如果接案判断失误，盲目的承诺一些非能力所及的条件或代理信誉、资金问题严重的项目，给公司带来企业形象、资金压力、员工斗志涣散等负面影响将直接影响公司的整体发展步伐。因此，完善的项目评估制度是企业成功代理项目的保证。百马企业目前已确立了一整套从项目有效信息确认、市场研判、初步评估、评审委员会终评的完善体系。另外，公司还制定了接案项目的基本评判准则，凡符合这些准则的项目将进入评估程序；最后，只有公司评审委员会确定通过的项目才会被公司列入有效项目行列，否则一律认定为无效项目，这将为百马的长期稳步发展战略提供了有效的制度保证。

2、扁平化的项目负责制是提高运行效率，实现代理企业快速发展的有效途径

对于一个品牌代理公司而言，公司总部管理其实是整合有效资源支持各个项目的有序运作。行政、企划、市场、销售都是幕僚部门，主要职责应是对项目提供人力、后勤、专业技术支持。关键是项目负责人如何协调项目组内的各成员，发挥他们的专长，提高团队作战能力。与传统的职能部门制度和事业部制相比较，项目负责制在管理层级上更为扁平，节省管理成本的同时，在操作具体的项目上更加灵活，更利于公司的规模化运作。

众所周知，房产营销代理项目的最终执行是落实到一个具体的项目管理团队上。实际执行中，市场千变万化，只有执行团队最了解项目、发展商以及市场变化对项目的影响，并具此作出相应的策略调整。而其他人员，无论经验和专业多强，由于对项目了解有限，很难提出针对性的解决策略。之所以要淡化总部管理，强调项目负责制就是要避免多头管理带来的工作上的推委，办事效率低下的弊端。另外，项目负责人与他的团队在实际操盘过程中形成的工作上的默契和效率决定了这样的一个团队可以同时操作好几个项目，利于公司打造多个相对稳定的执行团队。项目负责人仅对企业副总或总经理负责将大大减轻公司高层的日常工作内容，使他们从传统房产代理企业纷繁琐碎的工作中解脱出来，行使真正的监督管理工作的同时，有更多的时间留于公司战略性的发展思考上。

3、无为而治——项目成本控制责任制度

成本控制是公司扩张发展过程中面临的棘手问题，但任何一家代理公司的运作成本分解下去，占较大比例的仍是项目运作成本。通过推行项目成本控制责任制可有效避免公司的主要开支的成本浪费。通过行政办公成本和项目管理成本的双重控制，真正实现公司管理上的开源节流，且便于公司管理上的监督、控制。因此，在项目负责制度的前提下，推行以项目负责人为主的项目成本控制责任制更利于优化人力资源配置，减少人员成本和项目运作成本上的浪费。实现公司“无为而治“的最高管理境界。

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