| 中小房企，明天咋活？（二）
众人划桨开大船——组建“区域房地产辛迪加”
辛迪加是市场经济名词，源自美国，是市场竞争脱变的企业组织形态。它的特定意义在于行业内由一定数量的企业出资设立共同销售公司，实行单方面销售，成为垄断者，避免因个别竞争而造成资源浪费，从而达到规模经济和利润最大化的效果。
就房地产行业而言，呼唤辛迪加已经迫在眉睫，因为只有辛迪加才能使中小房地产开发企业找到生存根基。
房地产辛迪加是一个同行业联盟利益共同体；是同行业“竞争与合作”精神的结晶。房地产辛迪加的建成将汇聚同行力量,开发超大型项目，开拓广阔的融资渠道,在工程建设方面进行流水化作业，形成真正的规模效益；房地产辛迪加将淘汰其他市场参与者,整合房地产业，形成秩序，即由辛迪加成员分享相对垄断的市场利润；房地产辛迪加是经济金融化的实践者，以房地产开发为核心将商业资本，产业资本、金融资本深层磨合，在经营上遵循的是“浚其源头，固其根本”的作法，是“合纵连横”、“联吴抗曹”政治谋略的现代经济版。
房地产的辛迪加会使融资成本降低、管理成本降低、采购成本降低、人力资源成本降低、能源物耗降低 、财务费用降低、营销成本降低、时间成本降低，从而达到可观的规模效益。
(引自杨万的《房地产各行业整合战略－－辛迪加提案》如何实现房地产辛迪加？请详见原文)
房地产是资金密集型的行业，需要大规模多元化融资，而融资需要一个载体。“辛迪加”可以使这一“载体”变得强大，变得使金融机构乐于接受，从而使“融资”变得相对简单。从这个意义上讲，“辛迪加” 尤为重要。
长期以来，我们对“辛迪加”有个认识上的误区，一直把它作为一种融资手段加以介绍，这等于是把“战略”当成了“战术”。目前，各区域内的中小房地产企业几乎都在“各自为战”，时不时的还自己内部发生“火拚”。
作为区域内的中小房地产企业，一缺长远目标，二缺明确的战略，三缺可与“大佬”相抗衡的资本，四缺各类人才。而宏观调控使房地产市场的游戏规则正在发生变化，只有联合起来才能生存，才能实现优势互补，众人划桨开大船嘛！在同级别的中小房地产企业中，有的具有资金方面的优势，有的拥有土地，有的擅长操盘……。一个企业独占整条产业链的观念已经陈旧，尤其对于中小房企而言，找到自己最适合、最擅长的领域是其成功转型的先决条件，而这也可以成为与大企业联合的资本之一。
三国时期，曹操统一北方后，雄心勃勃，企图一举南下，统一全国，亲率百万大军进犯赤壁。孙权深感不妙，于是派鲁肃前往荆州借吊唁刘表之机劝说刘备和诸葛亮，向东联合孙权。此时，诸葛亮见情况紧急，也劝刘备向孙权求救。于是便有了“联吴抗曹”，于是便有了“赤壁之战”，并最终形成了“三国鼎立”的形势。
中小房地产企业若想在未来房地产市场上保有一席之地，只有走“辛迪加”式的联合之路。如此，才能成为“战国七雄”中的一“雄”；如此，才能在区域房地产市场上形成由“大型房地产企业”、“中型房地产企业”和由小型房地产企业组成的“辛迪加”构成的“三足鼎立”的局面；如此，那些“市场细分”、“产品细分”，那些“成本领先战略”、“标新立异战略”、“弥隙市场战略”、“差异化战略”等等才有意义。
其实，用不着讲什么“三国故事”，讲什么案例，想想我们自己也会明白。
小时候，打架打不过时还知道“会人”（找帮手，找哥们）呢，怎么长大了，做了企业，到把这招儿给忘了呢？
多简单的道理啊！
组建“区域房地产辛迪加”必须要转换观念，转变意识
之所以“区域房地产辛迪加”迟迟未在中国出现（也许是我孤陋寡闻呵！），我认为其障碍不在其操作的难度，而在于中小房地产企业经营者的陈旧观念和保守意识。一个是经营意识，一个是人才观念。
1．听谁的？谁说了算？
几年前，我为一小型房地产企业做咨询时曾向老板提出过采用“联盟战略”的建议。
我说，你发现了一块“蛋糕”，自己够不着更吃不着，为何不找几个人帮你够，然后大家一起吃呢？虽然你没吃到整块的，但总比眼吧吧地干瞅着吃不到强啊？再说了，人家也不白吃你的，出力还得出钱。
随即，老板问我：如果这样听谁的？谁说了算？
一句话，问得我哑口无言，哭笑不得。
“听谁的？谁说了算？”，一句话，道出了“辛迪加”难以实现的天机！
时下，在众多中小房地产企业的老板中，沉湎于权利欲望的满足，过“指挥”瘾的不乏其人。这个问题值得好好研究，你是要做“官”，还是要做“生意”？要做“官”为何不去政府？要做“生意”，又为何把“权利”、“控制”看得那么重？生意场上来不得虚荣！要意识到虽然利润的高低与指挥艺术密切相关，但“利润”不是“权利”带来的，而是“资本”带来的。
“辛迪加”，究竟“听谁的？谁说了算？”。
听资本的，规则说了算！
房地产行业是资本密集型行业，因此，资本的多寡决定了“话语权”。当然，这并不意味着资本少的参与者不能说话，不能参与决策。在筹建阶段，各家中小房地产开发企业肯定会经过反复磋商谈判，达成一致后才能实施。这其间，资本较少的开发企业就应尽可能的为自己争取些利益。待多方协议达成，一切便由“规则”说了算了。
2.有了诸葛亮要会用
人才是制约中小型企业发展的绊脚石。由于中小企业的特殊背景，中小型企业大多没有按照正规公司的形式组建，而是以家族式的股东与管理层合并的方式组建，这种组建方法在一定时期内具有灵活性等优点，但是随着房地产市场开发的风险性增加，已经成为制约人力资源储备及利用的原因之一。一方面是人才奇缺，另一方面是人才流失。
现在，老板们常把“人才是第一位的”这句话挂在嘴边，但往往却把“人才”弃之一边。
运作“辛迪加”这样的事，老板的身边离不开“诸葛亮”、“周瑜”这类的谋士。要想找到“诸葛亮”、“周瑜”，就必须要有一双识人的慧眼；要想让“诸葛亮”、“周瑜”发挥作用，就必须知人善任、大大方方（抠抠叟叟的大有人在）；要想留住“诸葛亮”、“周瑜”，就必须要尊重人家，就必须要相信人家，要让人家放开手脚去施展才华。他们的才华施展开了，你才有可能“独霸一方”。
今日的“刘备”们对待“诸葛亮”应当说还算礼让有加，但却因其是“外人”，总有点防备心理，不肯让其涉入核心。于是“诸葛亮”便成了“刘备”的招牌，成了“刘备”宴请宾朋的陪侍，《隆中对》自然也就成了酒宴上的谈资。如此的“诸葛亮”怎会再有《出师表》？如此的“刘备”又怎么可能会雄霸一方？
像“诸葛亮”这样的“高级人才”，他们看中的不是薪酬的高低，而是看“主公”能否成就事业，在“主公”成就事业的过程中自己能否一展才华。如果“诸葛亮”觉得，“主公” 成就不了事业，而且自己被谅在了一边，那么，再高的薪酬也挡不住“诸葛亮”的去路。因为他觉得，“主公”的钱花得太冤，自己也受之有愧。
在中小房地产生死存亡的紧要关头，建立正确的人才观，合理选才，准确用才，必要时借助外部人才力量，使企业始终保持最强的竞争力，这是企业生存发展的关键。
而要实施“辛迪加”战略，则必须学会使用“诸葛亮”。
参考文献：
《当前经济形势下小型房地产企业的开发思路》 作者：何震健
《中小房地产企业弱症探因》作者：高广庆
《中小房地产开发企业的竞争战略探讨》作者：周文国 韩国波（《商业时代》2006年第21期）
《日子不太好过中小型房企左右突围》（2006-12-19 民营经济报）
《银根再次收紧 中小型房地产企业或将被逼迫退市》（2006年11月01日 中国经济时报 周雪松）
《中小型房地产企业脱困之道 企业转型在所难免》（2006年09月21日 长江商报）
《中小型房地产开发企业差异化发展战略》作者：樊建伟
《房地产各行业整合战略－－辛迪加提案》作者：杨万
《房地产企业将走向联盟化》（2004年01月12日 名牌时报）
《中小企业如何成长战略对话》（2006年01月07日 新浪房产）
《新政大时代下中小房地产商的PK战略》（左农的博客）
《新政下成长型开发商的用人之道》（左农的博客）
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