商业地产评论(8):商业地产的“三通”境界
(2007-5-20 0:28:43) [发送到微博] 
商业地产评论(8)：商业地产的“三通”境界
“三通”作为一个特定的术语，原特指中国共产党在处理台湾问题上提出的“三通政策” ：通邮、通航、通商。
对于今天国内的商业地产开发，我认为要搞好商业地产的开发运营也必须要搞好三通，即要做到：通地产、通商业、通金融。所谓通，就是懂，就是精通。要搞好三通的理由是商业地产开发和运营的价值链比较长，商业地产不能盖完一卖了之，而是必须经过长期的商业运营才能创造价值，开发商的利益要靠下游商业机构买单，而商业机构要靠消费者买单。打通地产、商业、金融三个环节不是让开发商转型做商业和金融，而是要开发商站在商业地产全程运营的角度，高屋建瓴，深刻掌握地产、商业、金融领域各自的游戏规则，从而准确地把握各个环节如何有效地对接。开发商如果不能做到三通，就无法看透这条环环相扣的商业地产产业价值链内在的运作规律，也无法摆正自己在这个价值链中的位置，不能按照这个价值链自身的规律来运作。开发商切忌把这些环节割裂开来，各自孤立地看商业地产的开发运营，原来做地产的只考虑如何盖房子和招商，过去做商业经营的只考虑如何选址，大家都要学会换位思考以及从全局的角度去看商业地产，这样才能尽量避免前人所犯的错误，做到一通百通，进入商业地产发展的良性轨道上来。
要做好三通，要有一个通盘的考虑，比如规划环节要考虑如何获得长期融资工具的支持、盖出来的房子准备租给谁、招商工作如何安排、规划设计时如何考虑下游商业机构的要求，并且处理好结构设计上的个性化与共性化的尺度、后期运营管理如何引入专业商业管理公司、后期如何通过资本市场套现退出等问题，尤其要把握以下几个要点：
规划环节与金融的对接。任何行业，做到足够大的规模的时候，最后都是资本说话。对于商业地产这种资金密集型行业更是如此，说是搞商业地产，说是搞商业运营管理，其实最后都是搞资本运营，都是玩资本的问题。所以一流开发商必须在一开始就学会站在资本的角度去思考问题，去通盘考虑商业地产开发与运营管理的问题。体现在规划环节，就是要考虑包括如何解决能够支持长期运营的前期开发资金的问题，以及后期如何变现退出的问题。这种对接已经不再是如何从银行获得项目贷款这样浅层次的对接，他要求开发商必须要对国内国外的金融市场和资本市场有相当深入的了解，并且建立与这些机构的紧密联系，了解各种融资工具的要求和游戏规则，清楚要怎么做才能达到金融机构的要求，才能获得这些长期融资工具的支持。在整个商业地产全程运营环节，通金融是至关重要的一个环节，可以说是起到了一通百通的作用。
规划环节与商业的对接。做住宅开发的时候，产品是最终消费者，开发的产品目的主要就是满足消费者对住的需求。商业地产是为下游商业机构提供经营场所的，它必须满足下游商业机构对建筑的特殊要求，比如层高、承重、动力电、空调、消防、烟道、安全通道、人流动线、货流动线、货物储藏、货品展示等一系列特定的要求，而且，不同的商业业态对建筑的要求也不相同，比如电影院，其对层高要求至少是10层，而且地面是有坡度的地面，对声音的处理也有特殊的要求。对于这样的业态，如果不在当初规划的时候就充分考虑进来，等房子盖好再去招商是根本无法运作的，开发商必须在规划盖房子的时候就知道自己的房子是给谁盖的，将来会卖给谁、租给谁。规划这个环节，至少包括战略规划、营销规划、建筑规划，而营销规划的重要内容之一就是对商业的规划。所以规划这个环节与商业的对接，一是在商业规划上，二是建筑规划上的对接。商业规划的核心是招商前置，即把招商工作做在前面，在规划阶段就要与就与扮演主力店、次主力店角色的下游商业机构达成协议，对部分次主力店，尚可以考虑后期招商，对主力店必须遵循招商前置的原则。在主力店和次主力店确定之后，要按照这些主力店和次主力店的要求进行建筑规划设计。在对接时，对主力店和次主力店，一方面要考虑它们对建筑设计上的特殊要求，也要考虑通用性。但是要避免建筑结构设计上过分的个性化，否则将来投入运营之后，一旦该主力店或次主力店经营不善撤出了，这些建筑结构设计上的个性化会给其它业态的商业机构带来进入障碍。
开发环节与运营的对接。这个环节，主要有三个问题，一个是出售与出租的问题，一个招商过程中与下游商业机构的对接，三是后期运营时与下游商业机构的对接。商业地产，到底是卖还是租是困扰很多开发商的一个问题，很多开发商热衷于一卖了之，客观上在于开发商的融资主要依赖银行提供的项目贷款，期限只有几年，开发商有还贷的压力。要解决这个问题，必须解决长期融资渠道的问题。只有解决了这个问题，开发商才有可能改变目前盖完房一卖了之的局面。招商环节，目前大部分开发商还是习惯先盖房子再招商，这是与市场营销从市场出发的原则完全背道而驰的。在一个项目投入具体运营之前，从规划环节开始，招商工作必须是一以贯之的。主力店必须在规划阶段就已经确定，一个动辄几十万平米的项目，等房子盖好再考虑主力店的招商问题是不可想象的。只有次主力店或非主力店可以考虑在建筑过程中以及房子盖好之后项目开业前进行招商。另外就是开发商必须考虑后期运营管理的问题，就是以什么样的机构、以什么样的思路和策略进行后期管理的问题。要开发商关注后期运营管理，不是要开发商去做商业，而是要开发商关注如何站在商业地产的角度把握商业管理的问题，而商业管理的目的就是为了商业地产的价值变现。现在绝大多数开发商在后期运营上都是非常薄弱的，缺乏人才、缺乏经验、更缺乏意识。商业地产的后期运营管理，已经超出开发商的经营范围和核心能力，必须引入专业的商业管理公司。商业管理公司的职能既不同于物业管理公司，也不同于下游的商业机构，下游商业机构是靠销售或提供餐饮、娱乐、婚纱摄影等某项直接与消费者相关服务的机构，它们赚取的销售商品的差价或向消费者提供服务收取的费用，而商品商业管理公司的职能是为进场的商业机构提供一个良好的运营环境、塑造商业地产的品牌、吸引更多的消费者前来消费，从而促进下游商业机构的业绩，使其具备支付高额租金的能力，从而实现商业地产的价值。商业管理公司的收入来源，一是租金，二是市场管理费或广告费。
运营与金融的对接。我个人的看法是专业的商业管理公司将在未来商业地产价值链中扮演一个重要的角色。有没有专业的商业管理公司，以及专业的管理团队，是否有合理的业态组合，良好的经营业绩，稳定的租金收益，将直接影响到与金融市场进行对接时的价值变现。现在开发商只有意识到靠出售实现价值变现不可能的时候才被迫关注后期运营管理的问题。根本原因还在于开发商的利益变现模式主要依赖出售，所以大部分开发商不大关心后期运营管理的问题。只有开发商打通了与金融环节的对接，开发商才有可能心态平和的接受靠长期运营实现价值变现的做法，也才能为未来的长期运营打下一个良好的基础，消除开发商热衷于出售变现、透支下游环节的利益、把风险和压力都传递给下游环节这个影响整个行业健康发展的行业肿瘤。消除了这个肿瘤，开发商才会真正关注到后期运营的问题，才会主动与商业机构接触，才会在规划环节做到招商的前置，才会按照下游商业机构的要求进行建筑规划设计，才会注重引入专业的商业管理团队，才能为与金融环节进行准确对接创造条件，完成一个商业地产开发运营的良性循环。所以开发商打通与金融环节的通道其实意义不仅仅在获得开发资金上，它对于缕顺整个商业地产价值链都有着决定性的意义。
目前国内大部分的商业地产开发商，都是从住宅开发转型而来，其中有一部分开发商在住宅开发方面表现出相当高的水平，其开发的楼盘已经具有独立品牌，公司也树立了比较好的口碑，比如万科，而且万科是国内最早的上市公司之一，不仅发行股票，万科还和国内外多家金融机构合作，获得多种长期融资工具的支持。万科这样的公司可以称为通地产、通金融，但不通商业，但据说万科正在招兵买马，准备进军商业地产领域；大连万达，在地产开发环节和与商业机构对接方面都很专业，而且通过澳大利亚麦格理银行发行了CMBS，获得了长期金融工具的支撑，但万达在商业运营管理方面还比较薄弱，属于通地产、通金融、半通商业；天津的家世界，全国55家卖场70％是自己开发的，家世界超市连锁在国内商业领域也有自己的地位，家世界的老板杜厦曾经担任南开大学经济研究所的所长，而金融一向是南开大学学科强项，杜厦离开南开大学经研所之后去了中信，曾经有过做期货的经验，所以杜厦至少在意识上是知道打通金融环节对家世界的意义的，但正是因为想打开这条通道，想上市，不得不按照国际投资银行的要求进行战略扩张，但这种扩张本身就是在没有外部资本的支持下进行的，家世界只能靠占压供货商的货款来支撑扩张，家世界与供应商的矛盾非常激烈尖锐，当这种矛盾突破极限的时候，家世界自然会倒在前进的路上，所以家世界属于通地产、通商业，对金融是半通；与家世界相类似是国美，国美也属于从商业领域进军商业地产的开发商，这种开发商的优势在于本身对于商业流通领域非常有经验，国美的经营管理者在扩张的时候在选址时都有过很痛苦的经历，某些店经营不好，很大的原因是选址的失误，而且在选址时与业主的谈判、物业本身在建筑上的局限性都是困扰国美的地方，过去是乙方，现在去做甲方了，更能看清硬币的两面，更懂得如何与下游商业机构对接，如何满足下游商业机构的要求，这样对国美在招商环节和后期运营都比较有利，而且国美做为香港上市公司，通过发行股票以及占用供货商流动资金，可以解决国美进军商业地产的资金问题，但国美过去做住宅开发，完全是钱多得发烧被房地产行业的利润吸引所致，这种无关多元化的做法显然欠缺专业思考，现在进军商业地产，才回归了到了商业地产价值链上，体现了纵向一体化战略的格局，暗合了企业基于核心竞争力进行相关多元化发展战略的要求，但国美是有高人指点还是歪打正着现在还不得而知。国美属于地产、商业和金融三个领域都基本通了，但各个环节之间的对接还很生疏，除了商业流通领域国美比较专业，国美在商业地产领域还没有形成自己的核心竞争力和竞争优势，在企业职业化管理上，国美与万科的距离还很遥远。
家世界、国美这样的商业机构进军商业地产，目前还为数不多，因为与住宅开发相比，商业流通领域的利润太微薄，很难形成积累，所以绝大多数做商业地产开发的机构还都是从住宅地产开发转型而来的开发商。与这些开发商相比，商业机构做商业地产，薄弱环节在于缺少地产开发经验，但比开发商更了解商业领域的游戏规则，当他们进军做商业地产开发时，他们比来自住宅开发领域的开发商更懂得如何与下游商业机构的对接；另外，由于地产商的项目开发模式，现金流模式不理想，单一项目的开发商现金流模式是先出后入，收入是阶跃式的，年度之间的财务报表无法平衡，导致它们很难成为资本市场的宠儿，而商业机构现金流相对稳定，只要规模足够大且有利润支撑，商业机构比开发商更容易在资本市场上市，从而解决长期发展所需要的资金问题，而且，当商业机构规模足够大的时候，可以利用应付货款为商业地产开发提供非常充分的现金流。基于以上几点，我个人认为，能够获得长期融资工具支持的商业机构背景的商业地产开发运营商将是未来商业地产开发和运营的主流，那些得不到长期融资工具支持的、不懂商业领域游戏规则的开发商将逐步被淘汰，或沦为商业地产运营商的OEM制造商，只负责组织商业地产的生产过程，而从商业地产的经营过程中彻底出局。商业地产将从开发商主导的时代走向运营商主导的时代。而且，随着商业地产产业的进一步成熟，商业地产产业价值链的进一步发展，会把投资、开发、运营分别剥离出来，形成新的分工，会出现专业的商业地产投资机构，专业的商业地产运营商，以及扮演OEM角色的商业地产开发商。国外商业地产走过的道路，就是这样一条道路。
纵观国内在商业地产开发和运营上，开发运营还没有彻底分工，专业的商业地产运营商尚未真正形成，专业的商业管理公司还很稀缺，目前还是开发商在主导商业地产的话语权，而且，真正能做到打通地产、商业和金融三个领域的开发商很少，个别象万达、家世界这种能达到两通半境界的也不多，多数属于对地产比较通，对商业基本不懂的商业地产开发商，当然还有那种对金融基本不懂，只懂从银行拿贷款、房子盖出来也很垃圾的开发商，只是因为在住宅开发领域中赚得盆满钵满，闻到商业地产行业的肉味了，所以斗胆进军商业地产领域了，无知者无畏，这种开发商属于狗屁不通。
2007．5．20
