06年接近尾声的时候，金银湖畔又有个大型住宅项目面市，因大家都是来自于同一个地方的企业，平时之间走动也比较频繁，加之我们两个项目的规划、设计单位也一样，位置也靠近，渊源蛮深的，除了日常多注意了解信息之外，采盘的时候更是格外关注，

    开盘前10天左右，去了一趟，感觉工地现场并没有想像中的一片忙碌，很多环节尚未处理到位，刻意保留的原生态景观、水系没有善加利用，销售通道的包装没有大盘的气势，也缺乏与高品质楼盘相对应的质感，甚至连样板间都没做，似乎距开盘还有至少1个月以上的时间才对。最后再问了问客户的积累情况，情况也不是很好，反过头来看看自然时间节点，原来已经箭在弦上。

    大盘的运作，整体节奏感最为重要。从市场的角度来看，对于武汉这样一个特定的市场，由于受人文环境、消费习惯和季节因素等方面的影响，真正的销售黄金季节只有春、秋两季，在不考虑工程节点硬性要求的前提下，年度营销计划的编制和节点安排是很容易做的，对应的，不考虑营销因素时，工程的安排也要简单的多，而正是这个因素，导致了营销和工程这个最尖锐的矛盾。如果再把财务方面的金融运作要求、宏观政策的变数以及周边楼盘的竞争态势综合考虑起来，项目运营的整体节奏把握就成了成功与否的关键因素。

    从营销而言，前期的准备工作应该有一个相当的提前量，战略合作伙伴的选择更是应该在项目规划阶段就需要着手准备的重点工作，开发商、代理商（咨询公司）与整合推广公司的相互磨合、统一观点乃至实操过程中的步调一致直接关系到整体营销工作的成败，尤其是三方彼此之间互不熟悉，没有合作经验的情况下，这个磨合过程会更加漫长和重要。前面讲到的那个项目就存在战略合作伙伴的介入太过仓促的问题。

    开盘前半年左右的时间段，是一个由舒缓逐步走向快节奏乃至疯狂运转的过程，大致的安排包括策划工作中的各种销售物料的设计、定稿、制作以及样板间、销售通道、销售现场的包装，广宣工作中的各种投放渠道搭配，大众、小众、网络媒体的从预热到“轰炸”，销售工作的完成一定数量的客户积累、参加房交会、组织客户营销活动等等等等，所有这一系列的工作，真正的考核目标只有一个，就是有效客户积累数量，它直接制约着开盘成功与否。

    在工程方面，虽然有着其自身固有的节奏，还有季节、天气等因素的制约，某些环节即不能赶工，也不允许被打乱，但合理地安排工期，调配社会资源，配合营销节点的要求同样也是必须的，甚至还可以通过控制工程进度来达到某些营销方面的目的。

    经常听到有人在讨论销售工作业绩不利的原因时，总是念念不忘指责工程部门不配合以及销售准备时间太短，“以营销为龙头”只是停留在口号阶段等等，但忽略了营销节点实际上是建立在工程节点的基础上这一根本点，在策划阶段就完全能预见到很多工程节点的硬性要求是无法改变的。因此，我认为在不完美的条件下，达到尽可能完美的结果，这才是营销工作的真谛。什么准备工作都做得尽善尽美了，各项条件也全部成熟了，只要能力不是太弱，谁都能完成既定的销售目标，那还要营销策划人员做什么？

    营销的节奏感、工程的节奏感、资金运作的节奏感、外部竞争对手的紧迫感，既是音符又是旋律，指挥棒就在企业高管的手中，究竟是行云流水般动听的交响乐还是呕哑嘲哳般刺耳的山歌野调，全看你怎么运筹帷幄了。